Betrokken medewerkers, leiderschapstijl en hard Euro’s. Twee onderzoeken.

Ben twee onderzoeken tegen gekomen die correlatie tussen betrokkenheid van medewerkers en de effecten van managementstijlen op de financiële resultaten duidelijk proberen te maken.

De Hay groep komt na een wereldwijd onderzoek onder 1 miljoen medewerkers tot de conclusies dat bedrijven met betrokken personeel en een goed werkklimaat financieel bijna vijf keer zo goed presenteren als organisaties die deze zaken niet op orde hebben. In het huidige economische klimaat kan je vermoeden dat het vertrouwen en de betrokkenheid van medewerkers daalt. Volgens Hay laat hun onderzoek zien dat toonaangevende bedrijven in de huidige economische omstandigheden de betrokkenheid van werknemers juist weten te vergroten. De inkomstengroei van deze organisaties is 4,5 keer zo groot als die van de hekkensluiters op dit terrein. Het gaat dat bijvoorbeeld om ‘soft dollar’ investeringen. Open en eerlijk communiceren met medewerkers vergroot het vertrouwen in het management. Als resultaat snijdt het mes aan drie kanten: De financiele resultaten groeien, klanttevredenheid stijgt en het verloop onder medewerkers neemt af.

Hay mag een gereputeerde naam hebben, als HR-advies bureau kunnen ze moeilijke met andere conclusies komen ;) Een stuk harder, en complexer, zijn de resultaten van een onderzoek van drie Zwitserse wetenschappers (Morhart, Herzog & Tomczak), zoals ze dat publiceerde in het gerenommeerde Journal of Marketing. Een onderzoek dat ik op het spoor kwam via het European Institue of Brand Management.

Deze onderzoekers gaan uit van de vooronderstelling (onderbouwt, en lijkt me ook niet onterecht…) dat de
merkwaarde van dienstverlenende organisaties in grote mate wordt bepaald door haar medewerkers. Dat medewerkers die trots op hun bedrijf zijn, de merk-waarden begrijpen en doorleven, het merk verder kunnen laten groeien door feedback van klanten terug te geven aan het management.

Waar de onderzoekers vervolgens naar op zoek gingen is welke managementstijl dan het meest effectief is om je medewerkers te laten uitgroeien tot ‘merk ambassadeurs’. Daarbij leggen ze twee managementstijlen naast elkaar: • Transactioneel leiderschap en Transformationeel leiderschap. Bij ‘transactioneel leiderschap gaat het vooral om ‘belonen en straffen’ (direct en indirect), in dit geval van gewenst en ongewenst ‘merkgedrag’ van medewerkers. Bij transformationeel leiderschap gaat met veel meer op het op persoonlijk niveau betrekken van medewerkers, op inspiratie en voorbeeld gedrag, en op individuele motivatie. Om initialiseren dus.

Dat transformationeel leiderschap effectiever is, zal geen verrassing zijn. Wel prettig dat het nu dan ook stevig onderbouwt is (zoals wel vaker met dit soort publicaties gaat 80% van het artikel over de onderzoeksmethodiek en niet over de resultaten). Belangrijk verder ook om twee conclusies aan te halen uit het onderzoek. Ten eerste dat ‘transformationeel leiderschap’ te leren is door van nature ‘transactioneel’ ingestelde managers. En ten tweede dat de meest effectieve leiderschapsstijl bij het creëren van merk-ambassadeurs een mix is van veel transformationeel leiderschap met een vleugje transactioneel management. Hoe daar dan weer een balans in te vinden laten de auteurs maar in het midden…

Les: Merk + HR, nieuwe hartsvrienden

Leuk artikel van Morgan Daloisio op Brandchannel.com over internal branding en de rol van HR. Met daarin een aantal 'lessen'. Waaronder de les dat 'Brand + HR' elkaar moeten vinden.

To achieve the organizational changes d(...) the folks in brand and HR must be joined at the hip. Without this partnership, it’s harder to make change happen and, more importantly, employees may get mixed messages about their priorities.

Leuke verwijzing naar Virgin Media, waar het hoofd marketing in kader van rebranding tijdelijk ook hoofd HR wereld. En Red Hat dat een permanente werkgroep 'People and Brand' inrichtte.

Internal Branding in het onderwijs

Sinds een paar maanden doe ik een interimmanagementopdracht bij een grote onderwijsinstelling. Nu eens geen organisatie met een commerciële drijfveer. Toch zijn er wel degelijk belangen om de juiste studenten (klanten) binnen te halen. Niet zo zeer in kwantiteit (populaire studie) maar wel in kwaliteit. Studenten zijn klanten, aankomende studenten zijn potentiële klanten. Een groep die ‘gemarketed’ wordt. Overigens is dat daar nog een tamelijk onontgonnen terrein, althans vanuit een professionele blik. Dat geldt ook voor een term als ‘branding’. Onbewust dan, want een zo'n grote onderwijsinstelling heeft een 'merkbekendheid' van 100% onder potentiele studenten. Individuen daarbinnen (sommige hoogleraren) zijn daarbij bij bij uitstek 'personal brands', met een grote aantrekkingskracht.

Een tijdje geleden kwam ik een Amerikaans artikel tegen over internal branding binnen het hoger onderwijs: ‘Internal branding: A University’s Most Valuable Intangible Asset’. Met belangstelling gelezen. Maar toch
ook met verbazing. Mooi pleidooi over de kracht van internal branding, ook in de zin van een strategisch cultuurinstrument. Niet alleen maar adverteren, maar oog voor medewerkersbetrokkenheid en de rol van personeel als merkambassadeurs. Verbazing omdat de studenten een zo ondergeschikte rol in het stuk spelen. Het uitgangspunt dat studenten sec ‘klant’ zijn, lijkt me te eendimensionaal. Heb je ze eenmaal in huis, dan zijn ze eerder ‘participant’. Het ligt hier een parallel met gemeentelijke overheden. Gemeentes die doorschieten in de ‘burger als klant’ komen geregeld in de knel. Een gemeente is er voor de burgers, maar ook door de burgers. Je zit nu eenmaal in het blijvend spanningsveld tussen regels en klantgerichtheid, tussen conflicterende belangen tussen burgers. En klantgedrag leidt ook tot passief consumentengedrag, een afnemende burgerzin en afnemende betrokkenheid en verantwoordelijkheidszin.

Terug naar onderwijs. Deels speelt dat daar ook. Maar positief bekeken: het belang om een onderwijsinstelling als sterk merk neer te zetten is voor studenten veel groter dan bij een gemiddelde consument. Immers een sterk merk maakt een sterk CV. Dat hoef je een Harvard student niet uit te leggen. Daarbij zijn tevreden en bovenal betrokken studenten veel grotere merkambassadeurs dan docenten. Immers zij hebben veel beter en effectiever contact met de potentiële klanten, sorry, studenten. Dus: bij internal branding studenten betrekken, niet als ‘klant’ maar als ‘participant’.

Echte merken: gebruik maken van de kracht van de organisatie

In de marketingstrategie van veel organisaties staat het creëren en uitbouwen van merkwaarde centraal. Succesvolle ondernemingen zetten door 'branding' een duurzaam en krachtig imago neer; ze hebben een sterk merk. Leuk, maar nog beter is de stap te maken naar een écht merk. Een merk dat gedragen en uitgedragen wordt door uw medewerkers en niet slechts afhangt van de kwaliteit van een extern reclamebureau; internal branding dus. Een tamelijk nieuw vakgebied waarover Edwin Winter en Wouter van der Weijden van het bureau &Samhoud een helder boek hebben geschreven.

'Authentieke organisaties. Echte merken' is een degelijk boek. Geen luchtig opgemaakt marketingboek. Het zet u ook niet zo zeer tot nadenken, maar is veeleer een toepasbare handleiding over het stap voor stap
vormgeven van een internal branding-traject.

Omdat we het hier over een toch tamelijk nieuw onderwerp hebben, is het goed dat de auteurs starten met een kort theoretisch kader. Daarin zetten ze hun eigen visie op internal branding neer. 'Echte merken zijn duurzaam, omdat het merk van binnenuit wordt gedestilleerd door het activeren van de aanwezige vaardigheden, waarden en energiebronnen. Echte merken gaan verbindingen aan met hun stakeholders: medewerkers, klanten, aandeelhouders en de maatschappij.' Geloven dus in hun eigen kracht.

Sterk is dat de auteurs onderzoek deden naar de slaagfactoren van succesvolle internal branding-trajecten. Daarbij moet gezegd worden dat die factoren wat voor de hand liggen (betrokkenheid topmanagement, hoogte budget, gestructureerd proces). Helaas zijn soms oorzaken en gevolgen van een goed internal branding-traject niet helemaal scherp uit elkaar gehouden.

Het centrale uitgangspunt van Winter en Van der Weijden komt in het tweede deel goed naar voren. Internal Branding is een ontwikkelingsproces; een proces dat gestructureerd en gefaciliteerd kan worden, maar niet opgelegd. De auteurs pakken internal branding dan ook aan als een verandertraject, waarbij ze braaf ze de gebruikelijke stappen van een veranderplan doorlopen. Van het identificeren van een 'sence of urgency' (naar John Kotter) tot het samenstellen van een leidende coalitie (naar Jim Collins), het bepalen van de 'kern' en de koers en verankering van dit alles. Daarbij vertalen ze de theorie en praktijk (veel casuïstiek) van internal branding goed door naar de veranderstappen. Een helder, duidelijk verhaal. Effect is wel dat dit deel eerder de term 'degelijk' dan 'inspirerend' of 'prikkelend' verdient. Een ander boek over dit zelfde onderwerp (Internal Branding in de praktijk), is wat dit betreft een spiegelbeeld. Spannender maar minder stevig.

De slothoofdstukken (met titels als 'Inspireren' en 'Discplineren') lezen als een handleiding voor de toepassing in de praktijk. De auteurs lichten hier tipjes op van de methodiek die zij zelf in de praktijk toepassen. Deze hoofdstukken zijn niet altijd voldoende uitgewerkt om zelf mee aan de slag te gaan. Hoe je nu de authenticiteit van een organisatie moet 'vangen' in een merk, werd mij niet echt duidelijk.

Niettemin blijft de missie van de auteurs in dit boek overeind. Het bouwen aan een merk wordt veel krachtiger wanneer u gelooft en gebruikmaakt van de eigen kracht van een organisatie. En wanneer men dat proces niet beschouwt als een marketingtool maar als een organisatieontwikkelingsproces dat gedragen moet worden door de leiding.

Jaaroverzicht 2008 weblog Marketing 'n HRM

Mijn weblog over Marketing & HR heeft zijn eerste jaarwisseling achter de rug. Mooi moment om eens terug te kijken in de vorm van een kort jaaroverzicht. Een overzicht met verwijzingen naar de voor mijn meest relevante artikelen.

In mijn openingsstatement gaf ik aan dat voor mij ‘branding’ het bindmiddel vormt tussen mensgerichte marketing en marktgericht HR. Omdat als je werkt vanuit de merkgedachte je steeds bruggen slaat tussen de binnenwereld en de buitenwereld van een organisatie. Het boek Merk Mens van Fons van Dyck was voor mijn een mooi boek dat handelt over wat er in de buitenwereld speelt en hoe je daar mee om moet gaan. Van daar uit de gedachte hoe je interne drijfveren daarvoor kan gebruiken.

Nu lijken er met regelmaat nieuwe vormen van ‘branding’ op te komen. Ik heb me toch maar beperkt op een aantal vormen van branding waar marketing en hr evident bij elkaar komen: personal branding (persoonlijke ontwikkeling), internal branding (interne communicatie, empowerment) en employer branding (arbeidsmarktcommunicatie). Maar wat me vooral bezig heeft gehouden is hoe die vormen van branding zich verhouden de corporate branding. Zo schreef ik een drieluik over hoe corporate branding en personal branding hand in hand kunnen gaan. Met de dilemma’s en de vijf stappen tot succesvolle samenwerking tussen personal branding en corporate branding.

Aan het einde van het jaar kwam ik een alleraardigste voorbeeld tegen van een bedrijf in Zuidafika. Daar hebben ze een ‘People & Brand’ Manager. Mooi inspirerend voorbeeld om in 2009 door te gaan met dromen, plannen maken en uitvoeren!

Bewijs! Marketing & HRM samenvoegen leidt bij verzekeraar tot succes...

Soms moet je bericht van bijna de andere kant van de wereld vinden om iets te zien wat helemaal uit mijn hart begrepen is. De Zuidafrikaanse verzekeringsmaatschappij Santam voegde twee jaar geleden de stafafdelingen HR en Marketing samen. Met veel succes, schrijft Marget Massie op www.leader.co.za. Zij runt die gecombineerde afdeling en heeft de prachtige functienaam Executive Head of People and Brand.

Aanleiding om deze stap was wijziging in de strategie van het bedrijf. In dat traject werd geconstateerd dat de interne en externe merkbeleving sterk uit elkaar gegroeid waren. Medewerkers moesten in plaats van loonslaven weer merkambassadeurs worden. In die transitie speelde de HR afdeling een grote rol. Maar wel samen met de afdeling marketing. Geen strak gepland veranderprogramma, ook geen topdown internal branding, maar een geïntegreerde werkwijze.

Kracht van de samenwerking tussen HRM en marketing ligt voor Marget Massie in het samenbrengen van mensen die meer door de creatieve rechterhersenhelft worden aangestuurd met mensen die aangestuurd worden door de linkerhersenhelft (structuur, proces). Dit ‘People & Brand’ team slaagde er in dat de merktrots intern fors groeide. Resultaat na twee jaar: Santam won in 2008 een aantal prijzen, zowel als beste verzekeraar als in de categorieën ‘best company to work’ en ‘best service’

HRM en Marketing samenvoegen. Vanzelfsprekend! Zeker in de zakelijke dienstverlening. Want in een tijd waar termen als ‘beleving’ en ‘authenticiteit’ hoogtij vieren, werken ze toch met hetzelfde kapitaal: mensen.

‘Employer Branding: middel om medewerkers loyaliteit te verhogen’

Het Amerikaanse Human Capital Institute organiseerde onlangs een interessante webcast over Employer Branding (het ontwikkelen van een werkgevers-merk). Daar waar het bij arbeidsmarktcommunicatie, wat negatief geformuleerd, (te) vaak gaat om een imago van een organisatie neer te zetten die aantrekkelijke is voor een potentiële medewerkers, gaat employer branding veel meer uit van de kracht van de identiteit van een organisatie. Bij employer branding dien je glashelder te zijn in je communicatie over wie je bent en waar je voor staat. Cultuur centraal dus. Wat je doet is van ondergeschikt belang.

Tijdens de webcast werden een aantal argumenten genoemd waarom de ‘employer branding’ benadering veel effectiever is. Een effect is dat de kwaliteit van de respons op wervingsinspanningen omhoogt gaat. Kandidaten voelen zich aangetrokken tot het ‘merk’, of niet. De laatste groep zal niet eens reageren, wat prima is, die haken toch af. Een van de grootste kostenposten bij werving & selectie zijn de mensen die wél worden aangenomen, maar binnen een half jaar teleurgesteld weer vertrekken. Vaak is dat een gevolg van verkeerde verwachtingen. Imago sluit niet aan bij de identiteit. Nieuwe medewerkers die een authentieke en congruente werkomgeving ervaren blijven langer bij hun nieuwe werkgever en zijn vervolgens goede ambassadeurs op de arbeidsmarkt.

Tot slot: Employer branding is ook een uitstekende benadering om de loyaliteit van eigen medewerkers te verhogen. Het expliciteren van de missie/visie & waarden van een organisatie, net zo nodig voor employer branding als voor andere vormen van branding, kan een positief effect hebben op medewerkers die al in dienst zijn. Essentieel is wel dat zo’n traject om een goede (lees: echt) manier wordt uitgevoerd en geloofwaardig naar buiten toe wordt vertaald. Dan verhoogt het de trots en loyaliteit, wat weer een positief effect heeft op verloop en productiviteit. Employer branding en internal branding gaan zo dus hand in hand.

Personal Branding en Corporate Branding combineren: wie durft? (deel III). Vijf stappen voor een succesvolle samenwerking

Het combineren van de de kern van corporate branding en personal branding levert een aantal forse knelpunten en dilemma’s op zoals we in deel II zagen. Reële dilemma’s, die veel te maken hebben met angst. Lef om die angsten te overwinnen is nodig voor een succesvolle integratie. Maar bij lef hoort ook weten wat je doet en waar je aan begint. Een goede voorbereiding is essentieel, want je haalt wel wat overhoop. Onderstaande stappen geven een richting wat te doen. Overigens leent dit onderwerp zich, voor grotere organisaties, prima om op kleinere schaal met pilot-projecten uit te proberen. Maatwerk en bijsturing is immers noodzakelijk.

1. Begin bij het begin.
Het aardige van het combineren van corporate branding en personal branding is dat het proces hetzelfde is. Begin bij het begin. Ga in gesprek over met elkaar over de ‘passion, purpose & profit’. Op organisatie niveau en op persoonlijk niveau. Als je dat gesprek echt met elkaar aangaat, goed voorbereidt en de follow-up regelt, levert dat veel betrokkenheid, verbinding tussen individuen, organisatie en het ‘merk’ (feitelijk internal branding) en inzicht op.
En waar het knelt, knelt het. Als er al onoverbrugbare verschillen zijn in gewenste organisatiekoers ten opzichte een deel van de medewerkers, dan is dat voor iedereen maar beter om te weten en op tafel te krijgen. Immers, nu we allemaal ‘Good to Great’ (Collins) hebben gelezen weten we ook allemaal hoe essentieel het is om ‘the right people on the bus’ te hebben. Collins ‘egel’-principe is trouwens een mooi instrument om zowel op organisatie als op individueel niveau scherp de kern te definiëren.

2. Veranker de gemeenschappelijke uitgangspunten
Bij het combineren van personal- en corporate branding gaat het er om hoe individuen zich verhouden tot de organisatie-identiteit. Het is aan medewerkers zelf om zich die vraag te stellen, daar toe uitgenodigd en gefaciliteerd door hun manager en HR. Om dat goed te kunnen doen, moeten het gemeenschappelijk uitgangspunt, de corporate brand, wel klip en klaar zijn. Dat dient te fungeren als een helder en gemakkelijke te ontsluiten ‘ijkpunt’.

3. Personal branding faciliteren, niet managen!

Probeer het proces van personal branding niet te managen (zie valkuil 1, uit deel II). Het gaat om de persoonlijke kleur, authenticiteit, eigen drive. Geeft dat de ruimte. Stel wel middelen ter beschikbaar en laat het multidisiplinair ondersteunen (HR, marketing, communicatie). Benader daarbij Personal Branding ook niet als iets geheel nieuws, maar als verdieping van bestaande HR-instrumenten.
Ruimte geven betekent niet dat je geen afspraken mag maken omtrent output. Ook kaders stellen waar binnen de personal brands zich kunnen ontwikkelen is nodig. Anders vliegt het alle kanten uit. Wel vrijheid (vooral ook in vorm, kleur, authenticiteit), geen vrijblijvendheid. Net als bij ‘productmerken’ geldt ook bij personal branding dat ‘de markt’ bepaalt of een personal branding succesvol is. Dat succes moet je wel meetbaar maken. En medewerkers moeten dan ook ‘accountabel’ zijn.


4. Durf te investeren.

Als investeren in corporate branding een zinnige investering is, dan is investeren (vooral in tijd) in personal branding ook zinnig. En net als bij corporate branding is de ‘return on investment’ iets voor de langere termijn. Dat betekent dus dat organisaties het lef en vertrouwen moeten hebben om die investering te doen. Maar dat geldt net zo zeer voor de medewerkers. Ook die moeten zelf durven en willen investeren in hun eigen toekomst (zie valkuil 5 uit deel II). Bouw waar nodig is beloningssystemen die gericht zijn op korte termijn (omzet) resultaten om tot long-term incentive programma’s en/of programma’s die meer geënt zijn op ‘waarde-creatie’.

5. Wees trots: "Brand your Brands"

Een succesvol merk is goud waard, een grootdeel van de waarde van Google bestaat uit ‘merkwaarde’. Dat geldt ook voor personen. Wees trots op de personal brands, durf die personal brand te gebruiken in de branding van de organisatie, en dat kan breder dan op het eerste gezicht lijkt. Richting de markt is het vanzelfsprekend. Medewerkers met een commerciële target die zichzelf goed branden, maken gemakkelijker omzet. Maar denk ook aan de toegevoegde waarde van ‘personal brands’ in de arbeidsmarkt (employer branding) of als onderdeel van je internal branding. Maar ga nog verder: denk ook aan die medewerker op het secretariaat die als onderdeel van haar ‘passie & purpuse’ flink wat (eigen?) tijd en energie steekt in een goed doel. Haar ‘personal brand’ kan dan weer prima onderdeel zijn van het gewenste imago als maatschappelijke verantwoorde onderneming.

Juist door het zoeken en juist benutten van de synergie tussen de verschillende vormen van ‘branding’ zit een groot kosten voordeel, inspiratiebron voor organisatie én medewerkers en ontstaat een vliegwiel effect met grote impact op de ‘echtheid’ van het merk.

'Klantentrouw is een kwestie van HRM, niet van marketing'

Aardig artikel van Eric van Vooren. Van Vooren is onder andere verbonden aan het gerenommeerde Vlerick School of Management in België.

Kern van zijn betoog: ‘Dat er in dienstverlenende bedrijven (…) een duidelijke correlatie bestaat tussen klanttevredenheid enerzijds en medewerkertevredenheid anderzijds, is voldoende bewezen. Toch gaapt er in veel bedrijven een onoverbrugbare kloof tussen de markeringafdeling en het HRM-departement. (…) Bedrijven moeten niet alleen werken aan de perceptie van hun merk in de consumentenmarkt (consumer brand), maar ook aan de interne perceptie van hun merk bij de medewerkers (internal brand). Hij gaat verder over internal branding: ‘Don’t preach, interact luidt het credo. Dialoog maakt immers continue reflectie over de merkidentiteit mogelijk. (…) Alleen het structureel betrekken, opleiden en informeren van medewerkers leidt tot succes. (…) Merken worden alleen groot als ze van binnenuit worden opgebouwd.’

Boek: Internal Branding, brug tussen HRM en Marketing?

Er is net een boek uit over internal branding, met de titel ‘Internal Branding in de praktijk, Het Merk als Kompas’. Het feit dat dit het eerste boek over internal branding is, maakt het sowieso al een boek dat de aandacht waard is.

Het boek ‘Internal Branding in de Praktijk’ valt in drie delen uit een. In het eerste deel wordt getracht de term internal branding te definiëren. Of althans aan te geven wat de auteurs van het bureau Business Openers onder verstaan. Dat is nuttig, want het is nog maar een ‘jong’ begrip. Een wat andere benadering vind je bij het bureau Proof.

Deel twee van het boek gaat helemaal over waarom marketing & HRM elkaar rond het begrip internal branding kunnen, nee moeten, vinden. ‘Een burg tussen Marketing & HRM’ heet een van de hoofdstukjes. Je zult begrijpen dat mijn hart open ging. Dit deel heeft twee gezichten: aan de ene kant een overtuigend verhaal waar de twee vakgebieden elkaar kunnen vinden en versterken. De andere kant is dat hrm-professionals tamelijk belachelijk gemaakt worden. Jammer, wat het zou een mooi opening tot dialoog kunnen zijn. Maar, ruzie maken kan ook wat opleveren. Ik kom hier zeker nog op terug!

Laatste deel is een uitleg van het model dat dit bureau zelf gebruikt. Operationeel, praktisch, overzichtelijk.

Een wat uitgebreidere bespreking van mij over dit boek staat op www.managementboek.nl

Openingsstatement: Branding als bindmiddel tussen Marketing & HRM

Als opening een uitwerking van mijn kerngedachte: hoe het concept van ‘branding’ het bindmiddel kan vormen tussen marketing en HRM. Een korte uitleg, met behulp van een schemaatje dat ik vorig jaar gemaakt heb

Wat ik nuttig vind aan het concept ‘branding’ is dat, althans momenteel, er rondom 'branding' veel aandacht is voor ‘authenticiteit’. In toenemende mate is er besef dat je alleen maar duurzame waarde kan creëren met een merk als het ook klopt met waar een bedrijf voor staat, klopt met de eigen indentiteit. Zo komt dus de binnenwereld en de buitenwereld nadrukkelijk bij elkaar.

Maar is dat niet hetzelfde uitgangspunt van veel HRM instrumenten. Neem bijvoorbeeld persoonlijke ontwikkeling? Dat werkt toch ook alleen maar als het ‘echt’ is, wanneer interne drijfveren van iemand daadwerkelijk aansluiten bij een ontwikkelingswens. Natuurlijk kan iemand ‘veranderen’, of op zijn minst anders doen. Maar het gaat schuren wanneer het verschil tussen wat iemand is te groot wordt met hoe iemand zich voordoet. Met merken is dat niet anders. Of neem werving & selectie. Daar gaat het toch ook om te weten wat voor mensen er nodig zijn (organisatie drijfveren, cultuur) en daar de juiste mensen bij zoeken (die passen of juist wat toevoegen).

Dus drijfveren, uitgangspunten, de kern, het DNA zo je wil, als centraal startpunt. “Passion, Purpose & Profit” (naar Firms of Endearment van Sheth c.s.) gebruik ik daar wel voor. Dat geldt voor marketing, dat geldt voor HRM, dat geldt voor organisatieontwikkeling. Zoals gezegd dwingt het ‘branding’ concept (als het je goed doet) om zowel dat intern onderzoek te doen als een externe toets. En dat vervolgens ook uit te dragen. Of het nu gaat om Corporate Branding (externe positionering), Internal Branding (betrekken van eigen organisatie), Employer Branding (ontwikkelen van het werkgeversmerk) of Peronal Branding (‘merk ik’, binnen organisaties te zien als middel voor persoonlijke ontwikkeling, maar wel verbonden aan de organisatie); alle vier behoren ze te starten vanuit dezelfde kern. Ze doorlopen feitelijk ook eenzelfde proces van ‘bepalen’ (veelal via ‘waarden’), ‘verbinden’ (toets of het aansluit met omgeving, interne/extern), ‘uitdragen’ (expliciteren) en ‘aanscherpen’. Dat kom je op het volgende schema:


Stap naar HRM en Marketing

De verschil tussen HRM en Marketig is dat zo groot niet meer. Elke zijn eigen vakgebied, elke zijn eigen expertise. Maar er zijn meer overeenkomsten dan verschillen. En vanuit bovenstaande overlappen ze elkaar dus flink. Er vanuit gaande dat corporate branding toch primair het terrein van marketeer is en personal branding die van HRM (daar valt nog wel aan af te dingen, kom ik nog een keer op terug), dat blijft er nog veel over wat overlapt.



Hoe werken verschillende type ‘branding’ met, of tegen, elkaar

Ik zelf richt me niet zo zeer op de verschillende types van ‘branding’. Daar zijn al voldoende experts op die prima werk doen. Geen behoefte nog meer expertise aan toe te voegen. Ben natuurlijk wel nieuwsgierig wat ze doen en of en hoe ze over hun ‘schotten’ heen kijken. Wat mij het meest interesseert is hoe de verschillende types ‘branding’ of andere vormen van marketing, communicatie en HRM zich tot elkaar verhouden. Hoe verloopt de ‘interactie’. Hoe kunnen ze elkaar versterken of in de weg zitten. Dat krijgt je dit schema:



De pijlen tussen de bollen is dus wat ik interessant vind. Bijvoorbeeld hoe kan het Personal Branding concept en Corporate Branding elkaar versterken (zie binnenkort daarover een eerste aanzet in dit weblog); hoe kan Interal Branding een impuls geven voor Employer Branding en vice versa. Enzovoort, enzovoort. Zes pijlen in het schema, elk een onderzoek waard!