ZZP-ers krijgen makkelijker toegang tot opdrachten overheid

In een debat in de Tweede Kamer heeft MP Balkenende aangekondigd dat Minister Van der Hoeven (EZ) de aanbestedingsregels wil gaan aanpassen. Daardoor moet het makkelijker worden voor ZZP-ers om rechtstreeks opdrachten te verwerven bij de overheid. Mooie kans voor recruiters/HR afdelingen om er voor te zorgen dat er weer meer oog komt voor kwaliteit. 

Met het groeiend aantal ZZP-ers dat ingehuurd wordt, is er toenemende mate behoefte om de inhuur van externen goed te managen, onder andere om kosten te besparen. Dus werken overheden ook voor de inhuur van interim-managers en interim-professionals steeds vaker met aanbestedingen. De huidige aanbestedingsregels leiden er in de praktijk toe dat vooral grotere detacherings- en interimbureau’s raamovereenkomsten kunnen sluiten. Feitelijk zijn ZZP-ers zo goed als kansloos bij aanbestedingen. Financiële kengetallen (balanstotalen, omzetgrootte) vaak zo zwaar wegen dat een ZZP-er bij voorbaat kansloos is. Zonder dat dit iets zegt over de kwaliteit en geschiktheid. Of daarbij de huidige aanbestedingsregels kostprijsverlagend werkt, is nog maar zeer de vraag.   

Het wetsvoorstel voor een nieuwe aanbestedingswet ligt nog voor advies bij de Raad van State dus het kan nog even duren voordat dit ook geëffectueerd wordt. Wellicht gaat de profit-wereld dit voorbeeld volgen. Ook daar wordt veel gewerkt met raamovereenkomsten en administratief ingestelde tussenbureau. De aandacht voor kosten en compliance lijkt soms zo overheersend dat er weinig oog is voor een goede ‘matching’ tussen de klantvraag en een zzp-er. Schone taak voor recruiters en/of HR-afdelingen om hier een grotere rol te pakken.  

De HR wereld van Bakas, op weg naar Upotia?

Sinterklaas is weer in het land. Dan start ook het seizoen met terug- en vooruitblikkende lijstjes. Neerlands eigen trendgoeroe Adjiedj Bakas heeft in opdracht voor PiCompany een lijst gemaakt HR trends voor de komende jaren.

1) Het traditionele onderwijs maakt plaats voor lifelong learning. Combineren van e-learning met andere digitale activiteiten en spelend leren via games.
2) Zzp`ers zijn de werkenden van de toekomst. De grens tussen werkgever en werkgever vervaagt
3) Talentmanagement voor zowel hoog- als laagopgeleiden. Meer diversiteit aan werkinvulling, dagindeling en work-life balance.

4) Verdere technologisering van werk, de werkomgeving wordt meer gepersonaliseerd.
5) Meer plaats voor zingeving en andere ethiek, waarbij de persoonlijke groei centraal staat.
6) Zelfmarketing zorgt ervoor dat mensen eerder passend werk vinden en werken vanuit `family hubs` van collega`s.
7) Nieuw leiderschap, waarbij het aantal leiders afneemt en nieuwe managementstijlen ontstaan.
8) Azië zal de dominant zijn in de nieuwe wereldorde, maar het Westen behoudt een grote creatieve macht.

Het is een mooie lijst met idealen. Met trends die natuurlijk ook al zichtbaar waren in hoogconjunctuur van de periode voor 2008. In die zin weinig verrassingen in de lijst. Spannender wordt of deze trends sterk genoeg zijn om de dip van nu te overleven. Ik hoor en spreek regelmatig ondernemers die de afgelopen jaren met alle goede en oprechte intenties veel geïnvesteerd hebben in hun medewerkers (conform de bovenstaande trends), maar nu vertwijfeld moeten constateren dat wanneer het spel scherper gespeeld moet worden in de markt, diezelfde medewerkers niet thuis geven. De ‘Nieuwe Medewerker’ zijn ‘mooi weer’-zeilers, maar niet opgewassen tegen een storm, is het inzicht voor die ondernemers. En wat nemen zij van die ervaring mee wanneer de economie weer aantrekt?

Mix van harde en zachte HR instrumenten meest effectief

Heldere HR taal: In lijn met de hypothesen (…) wordt aangetoond dat een configuratie van calculatief en participatief HRM-beleid positieve synergie-effecten heeft op bedrijfsprestaties. Bovendien onthullen de gegevens dat een calculatief HRM-beleid dat gefocust is op werknemers als collectief, positieve effecten heeft op bedrijfsprestaties. Invloeden op bedrijfsprestaties zijn echter alleen waar te nemen wanneer het beleid toegespitst is op het personeel als collectief. Gebrek aan interne coherentie van HR-praktijken leidt tot suboptimale bedrijfsprestaties. Andersom heeft participatief HR-beleid ook positieve synergie-effecten op bedrijfsprestaties

Tja, dat moet je wel een paar keer lezen om te weten wat er staan. Nu goed. Promotie onderzoek van Bart Dietz van de EUR toont aan een mix van harde HR instrumenten (flexibele workforce en stimulatie via bonussen) en zachte HR instrumenten (intrinsieke motivatie, individuele ontwikkeling, flexibele taken) het meest effectief is als het gaat om het behalen van resultaat bij commerciële teams. “Harde, calculatieve elementen leiden tot focus. En zachte, participatieve elementen leiden tot commitment. Als een van beide aanpakken in de mix ontbreekt, dan wordt hoogstens een suboptimaal resultaat bereikt”. Dat sluit dan aardig aan bij een artikel in de Journal of Marketing waar ik eerder over berichtte.

Maakt Egonomics plaats voor Weconomics?

De kruitdampen van de crisis lijken wat op te trekken. Voorzichtig wordt er weer gesproken over groei, nieuwe initiatieven. Tijd ook voor bespiegelingen over wat er nu anders is dan voor de crisis. Tijden van crises zorgen immers vaak voor veranderende verhoudingen, andere paradigma’s, nieuwe tijden. For beter or for worse.

De afgelopen periode van economische hoogtij was ongekend lang, met natuurlijk periodes dat het wat minder ging. Die fase maakt zijn aanloop al in de jaren tachtig. Begin jaren negentig start ook het ‘ik’ tijdperk. Emancipatie van de medewerker, hogere salarissen, krapte op de arbeidsmarkt, aandacht voor persoonlijke ontwikkeling. Niet meer slaafs de baas volgen, maar eigen keuzes maken. Instituten als kerk, traditionele politieke partijen en vakbonden, die een collectief bewustzijn ‘opleggen’, verliezen snel aan invloed. Faith Popcorn noemde deze trend ‘Egonomics’. Richting de millenium-wisseling evolueert dat. Het Reagan/Thather tijdperk is dan al weer lang vervaagd; de derde weg (Paars/Clinton/Blair) is hot. Egonomics is niet egoïsme maar zelfbewustzijn. Eigen verantwoordelijkheid nemen; ja, de ‘tent is belangrijk, maar ook de vent’, keuzes voor werk/privé. Zelf je tijd indelen. Egonomics leidt tot het ‘Nieuwe Werken’. Zie hier de groei voor aandacht voor persoonlijke ontwikkeling (door de persoon zelf, niet zijn baas), voor spiritualiteit en zingeving,
personal branding, de enorme opkomst van de ZZP-ers in alle sectoren. Het leek zo mooi te zijn en te gaan. Vrijheid om keuzes te maken, voorspoed voor allen.

Met de crisis komen we in sommige opzichten van een koude kermis thuis. In de bankensector is het egonomics dan blijkbaar toch vooral gekoppeld gebleven aan ego-bonussen. 'Greed is Good' (Michael Douglas in Wall Street) wint het van het maatschappelijk verantwoord ondernemen. De 'duurzame samenwerking' tussen organisaties en ZZP-ers blijkt in veel sectoren niet veel waard te zijn. Immers die ZZP-er vangen de klappen op. Grote detacheringorganisaties lozen ‘en masse’ hun flexwerkers. Gezien de vraaguitval is dat niet onlogisch. Maar het zal mijn inziens wel invloed hebben in de periode die komen gaat.

Een periode waarin het woord ‘we’ meer klinkt. Bewustzijn van een collectieve verantwoordelijkheid (denk ook aan duurzaam, milieu) en bewustzijn dat ‘we’ sterker is dan ‘ik’. Het was ook ‘Yes we can’ in plaats van ‘Yes I can’. Willem Vermeend komt uit met het boek de ‘Wij Economie’ (dat ik nog niet gelezen heb).

Maakt Egonomics dan nu plaats voor Weconomics? Ja, en nee. Nee, in de zin dat we niet terug gaan naar de meer traditionele arbeidsverhoudingen en arbeidsorganisaties zoals van voor de jaren negentig. Al was het maar omdat ontwikkelingen zich nooit in cirkels bewegen, maar altijd liniear. Iets wordt niet meer zoals het was. Belangrijker de vruchten van het ‘egonomics’ tijdperk smaken voor velen te zoet. De jonge generatie weet ook niet beter en is veel te zelfbewust om eigen zich te verschuilen achter instituten.

Maar er is ook een wens, nee, noodzaak tot meer ‘we’. Op individueel niveau speelt de wens om verbonden te zijn, kennis om te zetten in actie, co-creatie, het besef dat zinvol en duurzaam vaak ook collectiviteit betekent. Voor organisaties speelt de wens/noodzaak om flexibel te zijn, samen te werken met specialisten op maat, out-of-the box ideeën in huis te halen, wisselende coalities aan te gaan (co-creatie). Manager die niet meer de baas zijn, maar die netwerken van eigen en externe professionals faciliteren en ontwikkelen. Vervagende grenzen tussen werkgever-werknemer, tussen klant-leverancier, tussen concurrent-partner. Het ‘Nieuwe Ondernemen’.

Geen radicale breuk met ‘egonomics’, maar juiste een evolutie richting ‘weconomics’. Verbindingen tussen individuen onderling, tussen individuen en organisaties, tussen (kleine) organisaties en (kleine) organisaties. Gefaciliteerd door web 2.0 toepassingen. Maar gelukkig met mensen als de drijvende kracht er achter. Het ‘Nieuwe Werken’ meets het ‘Nieuwe Ondernemen’.

Les: Merk + HR, nieuwe hartsvrienden

Leuk artikel van Morgan Daloisio op Brandchannel.com over internal branding en de rol van HR. Met daarin een aantal 'lessen'. Waaronder de les dat 'Brand + HR' elkaar moeten vinden.

To achieve the organizational changes d(...) the folks in brand and HR must be joined at the hip. Without this partnership, it’s harder to make change happen and, more importantly, employees may get mixed messages about their priorities.

Leuke verwijzing naar Virgin Media, waar het hoofd marketing in kader van rebranding tijdelijk ook hoofd HR wereld. En Red Hat dat een permanente werkgroep 'People and Brand' inrichtte.

Jobboards voor interimmers nog geen succes

Met de grote groei van het aantal zelfstandig gevestigde interimprofessionals en interimmangers was het wachten op sites van grote partijen die zich gingen richten op het bemiddelen van deze doelgroep. Een lucratieve markt. Bemiddelingbureaus ontvangen nu jaarlijks zeker zo’n € 400 miljoen aan fee’s voor hun rol in het plaatsen van interimmers.

In 2007 en 2008 stapte een paar grote partijen als VNU Media, ABN AMRO en Marketingfacts in deze markt. Maar nog zonder veel succes. Ondanks hoog gespannen verwachtingen nauwelijks opdrachten. Ik ging eens op zoek naar het hoe en waarom en interviewde de leidende mensen achter deze initiatieven.

Historie interimmarkt

De opkomst van de interimmarkt en internet lopen in tijd parallel. Toevallig. Interimmanagement bestaat nu zo’n 20 jaar in Nederland. Aanvankelijk waren het nog traditioneel de mannen van 55plus, old boys, met een
stevige, vaak branchegebonden, ervaring. Eind jaren negentig veranderde dat in snel tempo. Opgestuwd door economische hoogtij, wens tot zelfontplooiing en een krappe arbeidsmarkt, steeg het aantal interimmers hard. Interimmangers werden jonger, er kwamen vrouwen bij en ze werkten zeker niet meer sec op het CEO niveau. Daarbij begonnen er ook steeds meer ‘professionals’ voor zich zelf. Binnen vakgebieden als Finance, HR, ICT en Marketing, startten tienduizenden voor zichzelf. De dip in de markt in 2002 was te kort om deze trend te keren. En zo zijn er nu naar schatting meer dan 300.000 zelfstandig gevestigde interimmanagers en interimprofessionals op het HBO-plus segment.

Opvallend genoeg veranderde in deze periode de manier waarop deze beroepsgroep aan zijn opdrachten komt nauwelijks. Er zijn maar twee kanalen. Internet speelt nog geen enkele rol bij het direct bij elkaar brengen van opdrachtgevers en interimmers. 50% van de interimopdrachten wordt ingevuld vanuit het netwerk van de opdrachtgever, al dan niet met een actieve acquisitierol van de interimmer. De overige 50% loopt via een intermediair bureau. Zij maken de match tussen vraag en aanbod van interimmers. De afgelopen paar jaren is het aantal bemiddelingsbureaus geëxplodeerd. Een groei van 600%. Niet zo heel gek. Het kan een zeer lucratieve activiteit zijn. Bureaus ontvangen voor de bemiddeling en stukje begeleiding tijdens de opdracht gemiddeld zo’n 20-25% van het uurtarief gedurende de hele opdracht.

Internet en interimmarkt

De opkomst van het gebruik van internet startte zo ongeveer gelijk met de groeispurt in de interimmarkt. Eind jaren negentig ontwikkelde ik (in dienst van bemiddelingsbureau FunktieMediair) de site www.interimportal.nl Het was de eerste site sec gericht op interimmanagers. Met informatie, maar vooral ook met openstaande opdrachten waar interimmers zelf op konden reageren, een jobboard. Het was ‘not done’ in de branche om je opdrachten zo ten toon te spreiden. Maar het werd een groot succes. Het bedrijfsproces werd plots omgedraaid. Niet alleen maar hard zoeken naar beschikbare interimmers. Interimmers meldden zich zelf aan, vaak dezelfde dag nog. Bekende interimmers en nieuwe kandidaten. Het bureau kon zich meer richten op het maken van een goede selectie en de voordracht. Snelheid (noodzakelijk in deze markt) en kwaliteit gecombineerd. Daarmee een slag voor op concurrenten. De vrij hoge ontwikkelkosten waren er binnen een maand uit. Maar dit was nog een site volledig in handen van een bureau met een traditioneel business model. Geen mogelijkheid voor opdrachtgevers om zelf aan interimmers te komen. Gat in de markt dus. Zou je zeggen.

Opkomst onafhankelijke sites

Er zijn de afgelopen jaren veel sites gestart die trachtten de functie van de bemiddelingsbureaus overbodig te maken. Veel daarvan zijn opgezet door interimmers zelf. Offsite is een dagelijks overzicht van opdrachten elders op internet, met af een toe een eigen opdracht er tussen. You2b probeert hetzelfde. Je hebt freep.nl en het veel grotere Freelance.nl die claimen 100.000 ingeschreven kandidaten te hebben. Er zo zijn er nog veel meer bij gekomen. Sites die maar een zeer beperkte impact op de markt hebben. Ze worden vooral gebruikt door kleinere interimbureaus en niet door de uiteindelijke inleners. Interimmers zelf klagen over de onpersoonlijke en niet transparante manier van werken.

Eind 2007 startte VNU Media als eerste institutionele partij met InInterim. Een site op basis van het business model en structuur van intermediair.nl. Het zou de marktplaats moeten worden voor opdrachtgevers en interimmers. Overigens kunnen ook bureaus hun opdrachten kwijt. Het toonaangevende online platform Marketingfacts startte iets later M-Freelance. Een goede nichefocus voor het bij elkaar brengen van vraag en aanbod van marketing- en communicatie professionals. ABNAMRO kwam daar verrassend eind 2008 verbij met haar groots opgezet Associates. Grote investeringen en veel reclame, zeker bij InInterim en Associates. Concepten die technisch gezien werken. Maar nauwelijks opdrachten. Hoe komt dat toch?

De mening van de oprichters

Quintin Schevernels, directeur online media van VNUmedia en initiatiefnemer van InInterim vindt het moeilijk om er de vinger achter te krijgen waarom deze sites niet van de grond komen. Hij hoort veel verschillende geluiden uit de markt. “Mijn voornaamste verklaring is dat de opdrachtgever vooral behoefte heeft aan snel, geschikte kandidaten en vaak geen tijd heeft zelf de werving & selectie te doen. De huidige online concepten kosten de opdrachtgever simpelweg te veel tijd. Men is bereid een bureau veel te betalen voor gemak en snelheid". Arno Zondag, directeur van Associates, beaamt dat: “Interim professionals worden vaak ingezet op strategisch belangrijke trajecten, en zijn dus essentieel voor de toekomst van een bedrijf. Ze kijken derhalve vaker naar het behalen van deliverables, dan naar de wijze hoe deze tot stand zijn gekomen. Het kan dus even duren, voordat een bedrijf kiest voor volledig efficiënt inhuren”. Lees goedkoper, want daar richten deze sites zich toch primair op. Eduard de Wilde is een van de oprichters van M-Freelance. Hij vult aan: “Zolang de functionaris die verantwoordelijk is voor het inhuren, niet wordt aangestuurd op budget, zal dit proces niet veranderen.” Zondag: “Grote inleners zijn vaak te vergelijken met olietankers; het duurt even voordat een koerswijziging is gerealiseerd. Het hebben van een lange adem is dus essentieel”.
De Wilde ziet het niet snel gebeuren dat internetsites bureaus gaan passeren. “Binnen 5 jaar zal dat niet gaan gebeuren. Daarvoor is het bestaande proces voor de inhuurders te makkelijk en de positie van de bemiddelaars te sterk. Wel denk ik dat de crisis een stimulans moet zijn om beter op de kosten te gaan letten en hoop ik dat daardoor meer inhuurders het een keer gaan proberen.”

De Wilde merkt verder dat de interimmarkt nog een echte face-to-face sales markt is en dat er nog veel koudwater vrees is bij opdrachtgevers. “Ik merk dat je pas in een persoonlijk gesprek goed de voordelen van een online matchmaking systeem kan overbrengen. De meesten zien er erg tegenop om zelf een projectbeschrijving te maken en vervolgens de reacties te beoordelen. Ik bied meestal aan om voor hun de eerste keer het profiel op te stellen. Daarna loopt het meestal vanzelf.”

Arno Zondag verwacht veel van de interimmers zelf, van wie velen niet tevreden zijn over de bureaus: “Ik zie de kentering vooral gesteund door de zzp' ers: zij dienen goede concepten onder de aandacht te brengen en te steunen binnen organisaties in Nederland.” Gezien het feit dat veel interimmers niet erg tevreden zijn over de rol van bemiddelingsbureaus is deze hoop niet ongegrond.

Ambities

De Wilde blijft hoopvol voor M-Freelance maar heeft geen plannen om zijn site verder door te ontwikkelen. “Pas als we het bestaansrecht hebben aangetoond (=voldoende opdrachten en omzet), gaan we verder ontwikkelen. We hebben legio ideeën. Maar ik ben er van overtuigd dat wanneer er onvoldoende vraag is naar de kernfunctie, het toevoegen van franje het probleem niet oplost.” Arno Zondag “Middels gerichte marketingcampagne zullen we inlenend Nederland informeren over de usp's van Associates, met als doel de grootste werkgever van Nederland te worden, gebaseerd op de nieuwe norm van inhuren: volledig transparant, zonder tussenschakels, tegen de laagst mogelijke kosten. Win-win voor de gehele (zzp)arbeidsmarkt.” Zondag klinkt vastberaden. Hij verwacht binnenkort deals te kunnen sluiten met een paar grotere inleners. Ook Quintin Schevernels geeft het nog niet op. “We passen onze ambities wel aan aan de veranderende markt en de ervaringen die we hebben opgedaan. De markt is echter dusdanig interessant en de bezoekersaantallen van onze site nog steeds zo hoog dat we veel potentieel zien, het zal echter voor niemand eenvoudig worden om de markt echt open te breken, dat zal nog jaren gaan duren, ik verbaas me daarbij enorm over alle nieuwe sites die er bij komen.” InInterim is onlangs geheel gerestyled en met een heel ander businessmodel. Het accent ligt nu op de netwerkfunctie van de site, voor interimmers, opdrachtgevers en bureaus.

Conclusie

De interimjobboards proberen twee groepen bij elkaar te brengen: freelancers en opdrachtgevers. Beiden lijken van nature (nog?) niet geneigd te zijn van dit soort sites gebruik te maken om elkaar te vinden. Veel interimmers gruwelen van de gedachten om in een anonieme database te staat . Maar pragmatisch al deze beroepsgroep is, zal dit argument met de huidige krapte aan opdrachten snel vergeten zijn.

Voor wat betreft de inkoopkant: het mag duidelijk zijn dat de propositie van de genoemde initiatieven nog niet aansluit op de praktijk. Er zal nog een kleine revolutie moeten plaats vinden bij opdrachtgevers voor ze gebruik gaan maken van deze sites. Anders dan bij vaste functies, is het mijn ervaring, willen managers bij interimopdrachten het inhuurproces in eigen hand houden. Eerst het eigen netwerk van bekende mensen, dan gelijk een of meerdere bureaus. Tijd om zelf te zoeken hebben ze niet.

Recruitment afdelingen zouden een rol kunnen spelen met hun kennis en vaardigheden (en voor search gebruik maken van dit soort sites) maar worden veelal overgeslagen. Ze zijn niet gewend om zichzelf via een kostenargument te profileren. Inkopers hebben meer macht. Maar die kijken te veel naar sec korting en juridische aspecten en niet naar de benodigde herinrichting van het eigen recruitmentproces. Een kentering is pas te verwachten wanneer organisaties zich gaan realiseren dat het inhuren van ZZP-ers een strategisch sourcing instrument is (met HRM manager als chief community officer?) en waarin elke schakel in de keten (opdrachtverlener – hr/recruitment – inkoop) onmisbaar is voor het effectief en efficiënt inleenproces.

HR manager als Chief Community Officer

Voor organisaties wordt het steeds makkelijker om zelf aan interimmers te komen. Verschillende sites zijn daar speciaal voor opgericht en natuurlijk biedt linkedin ook de nodige mogelijkheden. Toch wordt er nog maar zeer beperkt gebruik gemaakt van internet. Volgens mij omdat organisaties het inhuren van interimmers/freelancers nog niet als strategische HR middel zien. En als het klopt dat de organisaties van morgen steeds meer en meer de juiste mix zijn van vaste en tijdelijke medewerkers (ook op hoger niveau), dan zal daar verandering in moeten komen.

Een zijstap: paar maanden geleden las ik een aardig artikel met daarin het pleidooi om de Marketing Manager om te dopen tot Chief Community Officer. Deze CCO heeft tot taak om de (potentiele) klanten te identificeren en hun wensen in kaart te brengen. Maar vooral om een dialoog met ze te starten. Twee kanten op, ook luisteren. En deze groep te blijven binden en boeien.

Terug naar de interimmarkt. Wanneer die freelancers een strategisch HR asset zijn, dan zou HR zich ook als een Chief Community Officer moeten gedragen. Je flexpoule als community. Waar zitten de betere freelancers die nodig (kunt) gaan hebben, hoe kan je ze vinden (internet!), hoe kan je ze kosteneffectief inkopen, wat willen ze (vrijheid, zelfstandigheid, maar ook binding, zekerheid, ontwikkeling) en hoe weet je ze te binden en boeien. Dat klinkt wellicht paradoxaal, interimmers aan je binden. Maar ik denk dat als straks de economie weer aantrekt en de schaarste de op arbeidsmarkt weer toeslaat, het ‘hebben’ van de juiste interimmers wel eens een strategisch concurrentievoordeel kan zijn. En het goed managen van een flexpoule zie ik toch liever niet als het exclusieve domein van een inkoopafdeling.

Verklaring van de rechten van de werknemer

De machtsverhoudingein tussen werkgevers en werknemers blijft zich ontwikkelen. Het bracht twee Amerikaanse ondernemers er toe om een 'verklaring voor de rechten van de werknemer' op te stellen. Een aardig idee in een tijd waarin je werkgevers kan zien als producten van werkplekken en werknemers als consumenten van die werkplekken.

De emancipatie van werknemer (ondersteunt door de krapte op de arbeidsmarkt), een groeiende werkdruk (ook op prive terrein) en groeiende welvaart, zorgde medio jaren negentig voor het introduceren van de term ‘balans tussen werk en privé’. Een te begrijpen wens om die scheidslijn te bewaken, het recht om een priveleven te definiëren.

Een decennium later, met op nieuw een krappe arbeidsmarkt, ligt dat anders. De scheidslijn tussen werk en prive is minder en minder geworden. Alle ICT toepassingen spelen daarbij natuurlijk een belangrijke rol. Maar ook doorgezette afnemende positie van maatschappelijke instituten. Mensen zijn niet meer vast verbonden aan kerken, maar ook veel minder aan verenigingen of politieke stromingen. Zapgedrag. En toch willen de mens ergens ‘bij horen’, zijn/haar identiteit ergens aan ontlenen.

Werk vervult meer en meer de rol als uitdrukking ‘wie je bent’. Zie hier ook een reden voor de groeiende aandacht voor ‘personal branding’. En ‘employer branding’ campagnes waarin de trots van het werkgeversmerk wordt uitgenut.

Niet dat werknemers hun emancipatie strijd daarmee verloren hebben en in hun drang om ergens bij te horen overgeleverd zijn aan werkgevers. Geenszins. Werknemers zijn mondige en zelfbewust consumenten op de arbeidsmarkt. Consumenten die open staan om zich te laten verleiden door werkgeversmerken, maar als hedendaagse consumenten zich ook vrijer dan ooit voelen om van merk te wisselen. Individuele drijfveren vieren hoogtij. Egonomics noemde Faith Popcorn dat 10 jaar geleden al ("EGOnomics: To offset a de-personalized society, consumers crave recognition of their individuality.").

Voeg aan dit alles het feit toe dan 71% van alle Amerikaanse werknemers zich niet verbonden voelen aan hun werk en je hebt de inspiratiebron te pakken die Milo en Thuy Sindell er toe brachten om de ‘The Career Employee Bill of Rights’ of te stellen. Een statement met een knipoog, maar daarmee niet minder interessant.

1. U heeft het recht om voordeel te halen uit uw baan en werkgever.
2. U heeft het recht om niet meer te geven dan u in huis heeft.
3. U heeft het recht om te kletsen met collega’s.
4. U heeft het recht op de waarheid in feedback.
5. U heeft het recht op plezier op het werk.
6. U heeft het recht op de uitdaging die u wenst.
7. U heeft het recht om een inspirerende erfenis achter te laten.
8. U heeft het recht om uw werkgever te ontslaan.

De volledige ‘verklaring van de rechten van de werknemers’ door Milo en Thuy Sindell (twee software ondernemers) vind je hier.

Nieuwe manier van kijken: HR-manager als 'merk-manager'

Tim Geistert, employer branding expert bij het Amerikaanse bureau Kenexa, publiceerde onlangs een whitepaper waarin hij pleit dat HR-manager zich meer als ‘brandmanagers’, merk-manager, moeten opstellen. Daarbij gaat hij niet zo zeer uit van de gedachte dat HR en marketing meer met elkaar moeten samenwerken, maar hij vertaalt het gedachtegoed van ‘branding’ maar HR. Geistert trekt daarbij een aardige vergelijking tussen ‘brand’ en ‘cultuur’.

Brandmanagement, het uitbouwen en bewaken van je merk, is volgens Geistert uit te splitsen naar drie hoofd elementen: rationele, emotionele en persoonlijke elementen. Wanneer je brandmanagement vertaalt richting HR dan ligt de parallel in ‘cultuurmanagement’. Ook cultuur valt uit een in die drie elementen. En met als bij branding en marketing kan je die elementen ‘managen’, ontwikkelen en bewaken.

(Marketing has) identified the elements that are used in branding products or services. These elements include rational facts, or logical reasons as to why individuals buy particular products or services; emotional truths, or intangible feelings and an affinity that people have for specific brands; and personality, or the attraction that individuals have toward products or brands. From an HR perspective, rational facts, emotional truths and personality are at the core of an organization’s cultural brand.

Rational facts are typically found in the company handbook, such as the mission statement, company history, policies and procedures. Rational facts are important because they offer the reasons for existing and prospective employees to believe in the organization. Emotional truths are intangible elements of an organization that stir imagination, drive employee engagement and compel people to go beyond the call of duty. Personality is the magical attraction toward something or someone—charisma. Personality envelops organizational truths and facts to express an organizational brand

Geistert werkt zijn idee vervolgens uit langs de lijn van de traditionele vier ‘P’ van Kolter: product, plaats, prijs en promotie. Hij komt dat op onderwerpen als het vertalen van cultuur naar wervingsprofielen, werkomgeving (plaats), beloningsbeleid en beloningsbenchmarks (prijs) en arbeidsmarktcommunicatie (promotie). De vijfde P van personeel ziet Geistert als het verbindende element tussen HR en Marketing.

Al met al een leuke gedachteoefening van Geistert. Maar zonder baandoorbrekende ideeën of visie.

Laat emoties voor u werken

Emoties. De doorslaggevende factor in veel menselijk handelen. Zowel consumenten als medewerkers. Emoties voor je laten werken is dan ook een interessante gedachte voor HMR-ers, managers en marketeers. Aanleiding voor mij om het interessante boek 'Emotienomie. Laat emoties voor u werken' van Dan Hill eens goed te lezen en er een recensie over te schrijven voor www.managementboek.nl:

Emoties spelen een belangrijke rol in het zakenleven. Ze blijken doorslaggevend in de beslissingen van consumenten en medewerkers. Toch worden emotionele aspecten nauwelijks meegenomen in besluitvorming. Dat komt waarschijnlijk omdat emoties niet meetbaar lijken te zijn. Ontrecht volgens Dan Hill. Hij geeft in zijn boek 'Emotienomie, laat emoties voor u werken' inzicht hoe emoties werken, hoe ze te meten zijn en hoe daar vervolgens gebruik van te maken is. Met name in marketing, maar ook met uitstapjes richting HRM en management.

Emoties spelen een belangrijke rol in ons economisch verkeer, besluitvorming binnen organisaties en bij koopbeslissingen. Dat is voor de gemiddelde verkoper, marketeer of manager op zich nog geen opzienbarende ontdekking. Lastiger wordt het om te doorgronden hoe emoties werken en hoe er gebruik van te maken. Dat wordt des te relevanter wanneer uit hersenonderzoek duidelijk is geworden dat emoties niet alleen een belangrijke rol spelen maar sterker nog: emotie blijkt eerder een drijfveer voor onze ratio dan andersom. En om het nog ingewikkelder te maken: reacties die mensen verbaal geven, wijken vaak af van het - doorslaggevende - 'gevoel' dat ze hebben.

Probeer daar maar eens vat op te krijgen bij het maken en formuleren van een marketingstrategie. Volgens Dan Hill doen de meeste organisaties dat dan ook niet. Het terrein van 'emoties' is te glibberig en laat zich niet vangen in spreadsheets. Met als gevolg dat, geheel ten onrechte, de emotionele respons genegeerd wordt. Zie hier het argument voor Dan Hill om zijn boek 'Emotienomie' te schrijven.

In het eerste deel leidt Hill de lezer langs de belangrijkste wetenschappelijke theorieën omtrent de werking van ons brein. Op een toegankelijke manier combineert hij inzichten uit de psychologie, neurologie en biologie en de toepassing daarvan in de economie. Een belangrijke plaats krijgt de methode Facial Coding. Facial Coding is een methode om de emotionele respons van mensen te meten aan de hand van hun gezichtsuitdrukking.

Het omvangrijkste deel II van het boek handelt over de vertaling van die kennis rondom 'emotie' in het bouwen van een merk. Hier wordt de onderkop van het boek nader uitgewerkt: 'laat emoties voor u werken'. 'On-emotion' is in marketing belangrijker dan 'on-message'. Hill werkt dat uit rond de onderwerpen 'branding', design, reclame, sales en klanttevredenheid. Bij dit alles wordt continu aangegeven dat de emotionele respons van klanten vaak een andere is dan de rationele respons. Een klant kan bijvoorbeeld in marktonderzoek zeggen dat hij een nieuw automodel mooi vindt terwijl zijn gezicht een heel andere emotie kan laten zien. En die emotie bepaalt uiteindelijk of de auto gekocht wordt of niet.

Minder overtuigend is het derde en laatste deel van het boek. Daarin gaat Hill in op de rol van emoties in leiderschap en HRM. Natuurlijk spelen emoties ook op die terreinen een grote rol. Maar de auteur lijkt zich in dit deel wat te vertillen. Het onderwerp emoties in relatie tot effectief leiderschap, weerstanden rond reorganisaties, interne communicatie en cultuur, laat zich niet vatten in een kleine dertig pagina's zoals Hill probeert. Zijn beperkte ervaring met deze vakgebieden en een magere empirische onderbouwing wreken zich hier. Het deel staat in schril contrast tot de nauwgezette uitwerking van andere onderwerpen in het boek.

De eerste emotie die Dan Hill met zijn boek bij mij opriep was 'overweldigend'. De weelderige opmaak, met zeer veel ruimte voor schema's, kleurige grafieken en fotomateriaal, speelt daarbij een effectieve rol. Overzichtelijk, goede indeling, heldere samenvattingen per hoofdstuk. Daarbij is er ook een grote hoeveelheid informatie en data.

Als ik 'Emotienomie, laat emoties voor u werken' wat rationeler bekijk, blijft een positief oordeel overeind. Hill slaagt erin om een uiterst complex onderwerp toegankelijk te maken. In een poging volledig te zijn, schiet Hill soms wel wat door in een veelheid aan gedetailleerde informatie. Hill is helder in zijn argumentatie waarom emotionele aspecten zo belangrijk zijn en niet genegeerd kunnen worden. Hij is overtuigend als hij laat zien hoe die emoties toch echt objectief te meten zijn (Hill is dan ook eigenaar van een bureau dat dat doet). Hoe de emoties van consumenten volledig gestuurd en voorspeld kunnen worden, wordt in het boek nog niet echt aangetoond. Zo ver is het inzicht in de werking van de emoties blijkbaar nog niet. Gelukkig maar, denk ik dan als consument.

Vinden en binden van talent belangrijker dan vinden en binden van klanten

“In het verleden hing het succes van een bedrijf vooral af van het aantal klanten, in de toekomst zal het steeds meer afhangen van het vermogen om gekwalificeerde werknemers aan te trekken. De schaarsheid van één van de belangrijkste ‘resources’ - met name talent - zal ervoor zorgen dat HRmanagement één van de sterkste factoren voor de groei en productiviteit van een bedrijf wordt. Om aan die uitdaging te kunnen voldoen, zullen HR-specialisten moeten afstappen van het kortzichtig invullen van vacatures. Ze zullen moeten overschakelen naar een langetermijnplanning van de bedrijfsbehoefte op het gebied van talent”. Dat stelt Donna Murphy, Managing Director van het Adecco Insitute en dat naar aanleiding van een studie onder 5.000 HR Professionals.

‘War for Talent’ doorslaggevend in concurrentie strijd

“De bedrijven van morgen zullen niet te kampen hebben met lage salarissen of natuurlijke hulpbronnen, maar met talent als de drijvende kracht achter innovatie en productiviteit. Groeiende bedrijven zullen steeds vaker kijken naar de wereld als arbeidsmarkt om hun talent en expertise te zoeken. Technologie heeft de geografische grenzen doen verdwijnen. Talent kan worden ingeschakeld ongeacht de locatie. Die veranderingen zullen de uitdaging om mensen en talenten te beheren nog groter maken. De strijd om talent zal afhangen van het vinden van de juiste strategie om getalenteerde werknemers gekwalificeerd te houden en vooral hen geëngageerd, getraind en trouw te houden. Talent Management zal steeds meer het onderscheid maken bij bedrijven”, zegt Wolfgang Clement, voorzitter van het Adecco Instituut.

Uit het onderzoek blijkt ook dat HRprofessionals gemiddeld slechts 1,1 jaar vooruit plannen. Verder toont het aan dat bedrijven onvoldoende voorbereid zijn op het verdwijnen van kennis en vakkkundigheid ten gevolge van de verouderende arbeidsmarkt en de massale pensionering, vooral van de babyboomgeneratie. Nog een boel te doen dus voor het HRM vakgebied dus. Adecco zit de War for Talent als een mooie aanleiding voor HR om zichzelf beter op de kaart te zetten. Een aansporing om daarbij meer gebruik te maken van de kennis en ervaring van marketing zie ik in het rapport niet terug.

Marketing & HRM in het Romeinse Rijk

Ik las onlangs een aardig boekje: ‘BV Rome, opkomst en ondergang van de eerste multinationale onderneming'. In dat boek wordt de geschiedenis van het Romeinse Rijk op satirische wijze werd beschreven in business-jargon. Heb voor managementboek.nl een recensie geschreven over dat boek. Even ingezoemd op HRM en Marketing een paar lessen uit het verleden volgens de auteur Stanley Bing: De belangrijkste factor waardoor het Romeinse Rijk onder keizer Augustus zijn belangrijkste consolidatiefase kon beleven was omdat Julius Ceasar, als een van enige ‘topmannen’, zijn opvolging goed en visionair had georganiseerd. In zijn testament verdeelde hij de macht over een driemanschap: de populaire vechtjas Marcus Antonius, de onzichtbare bureaucraat Lepidus en de sluwe politiek strateeg Octavianus (de latere keizer Augustus). De BV Rome kon zo lang overeind blijven omdat ze simpelweg in alle opzichte de beste werkgever waren (medewerkers namen de decadentie en corruptie aan de top op de koop toe). En meest in het oogspringende: het Romeinse Rijk is niet hemaal niet gevallen. Toen het ‘merk’ Rome definitief was uitgewerkt is het bedrijf, met behoud van alle structuren, zeer succesvol ge-rebrand tot de katholieke kerk.

Personal Branding en Corporate Branding combineren: wie durft? (deel I)

Introductie

Corporate Branding, het denken in ‘merken, is ‘hot’. In de rubriek ‘marketing’ van managementboek.nl is de categorie boeken over ‘merken’ het grootste. Ook het concept ‘Personal Branding’ raakt meer en meer ingeburgerd. Twee concepten, twee filosofieën. Met een gelijke methodiek, gelijke uitgangspunten. Maar met één groot verschil. De een gaat over organisaties, de andere over individuen. Een verschil dat echter in onze ‘belevenigseconomie’ wel snel vervaagt. Mensen maken organisaties, menselijk handelen bepalen in toenemende mate het ‘merk’. Vanuit die gedachte is het interessant om te zien hoe Corporate Branding en Personal Branding op elkaar kunnen reageren.

Personal Branding concept wordt steeds breder toegepast
Het begrip Personal Branding is zo langzamerhand een ingeburgerd begrip geworden. Tom Peters lanceerde de term in de Verenigde Staten in 1997. Frank Kwakman publiceerde er waarschijnlijk als eerste in Nederland structureel over. Ondertussen zijn er diverse boeken verschenen over Personal Branding of afgeleiden daarvan. Er zijn trainingen over het onderwerp en diverse coaches en adviseurs houden zich exclusief met dit onderwerp bezig. In de VS is er zelfs een tijdschrift over ‘Personal Branding’.

Personal Branding is een concept dat ook prima past in het huidige tijdsgewicht. Fons van Dyck omschrijft in zijn boek ‘Het Merk Mens’ een negental actuele sociaal-maatschappelijke drijfveren. Een deel daarvan raakt de kern van personal branding: authenticiteit, empowerment, zingeving.

Vrijwel alle publicaties over personal branding richten zich op het individu. Aanvankelijk op professionals met een extern profiel, al dan niet zelfstandig gevestigd. Momenteel wordt personal branding meer en meer gezien als instrument voor persoonlijke ontwikkeling dat toepasbaar is op een veel breder publiek. Op trainingen ‘personal branding’ blijken ook bijvoorbeeld HRM-ers en interne projectleiders af te komen, terwijl zij helemaal geen extern profiel hebben. En waarom ook niet. Net als bij corporate branding gaat het bij personal branding om wezenlijke vragen als ‘wie ben je’, ‘wat wil en kan je’ en ‘hoe ga je dat bereiken’. Niet meer en niet minder. Voordeel ten opzichte van de gebruikelijke persoonlijke ontwikkelplannen is dat personal branding fundamentelere vragen stelt en – minstens zo belangrijk – personal branding ook veel meer een continue ‘markttoets’ vereist. Hoe vind je een afzetmarkt voor jezelf en hoe ga je die markt veroveren (al dan niet met eigen profielen op Hyves). Of dat nu een externe markt of een interne markt is, maakt niets uit.

Personal branding is dus al lang niet meer voorbehouden aan hen die toch al goed zichtbaar zijn in de markt: het ‘partner-niveau’ bij adviesbureaus of zelfstandige consultants. Ook een goede telefoniste is een ‘professional’. Iemand die een visie over haar (het zijn toch nog vaak vrouwen) vak en toekomst heeft, met passie haar werk doet en toetst of dat allemaal aansluit bij haar (interne) ‘klant’, namelijk de organisaties waar ze voor werkt. Zij is een ‘merk ik’ en kan dat bewust ontwikkelen met het personal branding concept.

Mensen maken merken sterk, merken maken mensen sterk

Terug naar de organisatie context. Daar waar het concept personal branding dus steeds breder wordt toegepast, of althans toegepast kan worden, komen we ook snel op het terrein van ‘corporate branding’: het bewust ontwikkelen en gebruikmaken van een merknaam van een organisatie. Immers nog niet iedereen is zzp-er en de meeste mensen werken nog gewoon in organisaties. In publicaties en in de praktijk wordt de link tussen ‘personal branding’ en ‘corporate branding’ nog maar zeer beperkt gelegd. Toch lijkt die link voor de hand.

Open deur: we leven in een diensteneconomie (of beleveniseconomie volgens Pine/Gilmore). Het menselijke contact, service, maakt het verschil. Personeel is steeds vaker het belangrijkste marketing instrument. Merkbeleving, om dat ‘unheimische’ woord toch maar te gebruiken, wordt in toenemende mate bepaald door de medewerkers die in dienst zijn bij dat merk. Nu is dat in de consultancy al evident (‘niet de tent, maar de vent’), maar het geldt natuurlijk veel breder. Het imago van een organisatie wordt ook mee bepaald door die telefoniste. En trek dat idee maar door naar de gehele organisatie.

De vent maakt de tent, maar de tent maakt ook de vent

Het imago van een organisatie biedt medewerkers een platform. Het logo van een sterk merk op een visite kaartje geeft een andere introductie dan een kaartje met het logo van een onbekend merk of een merk met een slecht imago. Je kan het simpelweg horen waneer een telefoniste trots is op haar bedrijf, lekker op haar plek zit, gelukkig is. Het verbonden zijn aan een organisaties geeft een stuk legitimiteit. Het geeft ook een stuk ‘identiteit’. Je hoeft niets van je authenticiteit (essentieel in branding) in te leveren om in je eigen positionering gebruik te maken van de ‘brand’ van een werkgever. Zeker niet als de ‘match’ tussen individu en organisatie goed zit.

Mensen maken merken sterk, merken maken mensen sterk. Dit is natuurlijk geen opzienbarende stelling of groots inzicht. Het gebeurt immers al de hele dag. En al lang niet alleen maar binnen het adviseurs-gilde. Vraagstuk is dus niet óf personal branding en corporate branding met elkaar te maken hebben. Het vraagstuk is veel meer in hoeverre organisaties daar op een bewuste manier mee om (durven te) gaan?

In de praktijk blijkt dat geenszins een vanzelfsprekendheid. In deel II van dit artikel zal ik een aantal belemmerende overtuigingen en factoren uit de praktijk op een rijtje zetten. Het afsluitende deel III is een poging om een aantal stappen uit een te zetten hoe het dat wel zou kunnen.

'Klantentrouw is een kwestie van HRM, niet van marketing'

Aardig artikel van Eric van Vooren. Van Vooren is onder andere verbonden aan het gerenommeerde Vlerick School of Management in België.

Kern van zijn betoog: ‘Dat er in dienstverlenende bedrijven (…) een duidelijke correlatie bestaat tussen klanttevredenheid enerzijds en medewerkertevredenheid anderzijds, is voldoende bewezen. Toch gaapt er in veel bedrijven een onoverbrugbare kloof tussen de markeringafdeling en het HRM-departement. (…) Bedrijven moeten niet alleen werken aan de perceptie van hun merk in de consumentenmarkt (consumer brand), maar ook aan de interne perceptie van hun merk bij de medewerkers (internal brand). Hij gaat verder over internal branding: ‘Don’t preach, interact luidt het credo. Dialoog maakt immers continue reflectie over de merkidentiteit mogelijk. (…) Alleen het structureel betrekken, opleiden en informeren van medewerkers leidt tot succes. (…) Merken worden alleen groot als ze van binnenuit worden opgebouwd.’