De HR wereld van Bakas, op weg naar Upotia?

Sinterklaas is weer in het land. Dan start ook het seizoen met terug- en vooruitblikkende lijstjes. Neerlands eigen trendgoeroe Adjiedj Bakas heeft in opdracht voor PiCompany een lijst gemaakt HR trends voor de komende jaren.

1) Het traditionele onderwijs maakt plaats voor lifelong learning. Combineren van e-learning met andere digitale activiteiten en spelend leren via games.
2) Zzp`ers zijn de werkenden van de toekomst. De grens tussen werkgever en werkgever vervaagt
3) Talentmanagement voor zowel hoog- als laagopgeleiden. Meer diversiteit aan werkinvulling, dagindeling en work-life balance.

4) Verdere technologisering van werk, de werkomgeving wordt meer gepersonaliseerd.
5) Meer plaats voor zingeving en andere ethiek, waarbij de persoonlijke groei centraal staat.
6) Zelfmarketing zorgt ervoor dat mensen eerder passend werk vinden en werken vanuit `family hubs` van collega`s.
7) Nieuw leiderschap, waarbij het aantal leiders afneemt en nieuwe managementstijlen ontstaan.
8) Azië zal de dominant zijn in de nieuwe wereldorde, maar het Westen behoudt een grote creatieve macht.

Het is een mooie lijst met idealen. Met trends die natuurlijk ook al zichtbaar waren in hoogconjunctuur van de periode voor 2008. In die zin weinig verrassingen in de lijst. Spannender wordt of deze trends sterk genoeg zijn om de dip van nu te overleven. Ik hoor en spreek regelmatig ondernemers die de afgelopen jaren met alle goede en oprechte intenties veel geïnvesteerd hebben in hun medewerkers (conform de bovenstaande trends), maar nu vertwijfeld moeten constateren dat wanneer het spel scherper gespeeld moet worden in de markt, diezelfde medewerkers niet thuis geven. De ‘Nieuwe Medewerker’ zijn ‘mooi weer’-zeilers, maar niet opgewassen tegen een storm, is het inzicht voor die ondernemers. En wat nemen zij van die ervaring mee wanneer de economie weer aantrekt?

Mix van harde en zachte HR instrumenten meest effectief

Heldere HR taal: In lijn met de hypothesen (…) wordt aangetoond dat een configuratie van calculatief en participatief HRM-beleid positieve synergie-effecten heeft op bedrijfsprestaties. Bovendien onthullen de gegevens dat een calculatief HRM-beleid dat gefocust is op werknemers als collectief, positieve effecten heeft op bedrijfsprestaties. Invloeden op bedrijfsprestaties zijn echter alleen waar te nemen wanneer het beleid toegespitst is op het personeel als collectief. Gebrek aan interne coherentie van HR-praktijken leidt tot suboptimale bedrijfsprestaties. Andersom heeft participatief HR-beleid ook positieve synergie-effecten op bedrijfsprestaties

Tja, dat moet je wel een paar keer lezen om te weten wat er staan. Nu goed. Promotie onderzoek van Bart Dietz van de EUR toont aan een mix van harde HR instrumenten (flexibele workforce en stimulatie via bonussen) en zachte HR instrumenten (intrinsieke motivatie, individuele ontwikkeling, flexibele taken) het meest effectief is als het gaat om het behalen van resultaat bij commerciële teams. “Harde, calculatieve elementen leiden tot focus. En zachte, participatieve elementen leiden tot commitment. Als een van beide aanpakken in de mix ontbreekt, dan wordt hoogstens een suboptimaal resultaat bereikt”. Dat sluit dan aardig aan bij een artikel in de Journal of Marketing waar ik eerder over berichtte.

Betrokken medewerkers, leiderschapstijl en hard Euro’s. Twee onderzoeken.

Ben twee onderzoeken tegen gekomen die correlatie tussen betrokkenheid van medewerkers en de effecten van managementstijlen op de financiële resultaten duidelijk proberen te maken.

De Hay groep komt na een wereldwijd onderzoek onder 1 miljoen medewerkers tot de conclusies dat bedrijven met betrokken personeel en een goed werkklimaat financieel bijna vijf keer zo goed presenteren als organisaties die deze zaken niet op orde hebben. In het huidige economische klimaat kan je vermoeden dat het vertrouwen en de betrokkenheid van medewerkers daalt. Volgens Hay laat hun onderzoek zien dat toonaangevende bedrijven in de huidige economische omstandigheden de betrokkenheid van werknemers juist weten te vergroten. De inkomstengroei van deze organisaties is 4,5 keer zo groot als die van de hekkensluiters op dit terrein. Het gaat dat bijvoorbeeld om ‘soft dollar’ investeringen. Open en eerlijk communiceren met medewerkers vergroot het vertrouwen in het management. Als resultaat snijdt het mes aan drie kanten: De financiele resultaten groeien, klanttevredenheid stijgt en het verloop onder medewerkers neemt af.

Hay mag een gereputeerde naam hebben, als HR-advies bureau kunnen ze moeilijke met andere conclusies komen ;) Een stuk harder, en complexer, zijn de resultaten van een onderzoek van drie Zwitserse wetenschappers (Morhart, Herzog & Tomczak), zoals ze dat publiceerde in het gerenommeerde Journal of Marketing. Een onderzoek dat ik op het spoor kwam via het European Institue of Brand Management.

Deze onderzoekers gaan uit van de vooronderstelling (onderbouwt, en lijkt me ook niet onterecht…) dat de
merkwaarde van dienstverlenende organisaties in grote mate wordt bepaald door haar medewerkers. Dat medewerkers die trots op hun bedrijf zijn, de merk-waarden begrijpen en doorleven, het merk verder kunnen laten groeien door feedback van klanten terug te geven aan het management.

Waar de onderzoekers vervolgens naar op zoek gingen is welke managementstijl dan het meest effectief is om je medewerkers te laten uitgroeien tot ‘merk ambassadeurs’. Daarbij leggen ze twee managementstijlen naast elkaar: • Transactioneel leiderschap en Transformationeel leiderschap. Bij ‘transactioneel leiderschap gaat het vooral om ‘belonen en straffen’ (direct en indirect), in dit geval van gewenst en ongewenst ‘merkgedrag’ van medewerkers. Bij transformationeel leiderschap gaat met veel meer op het op persoonlijk niveau betrekken van medewerkers, op inspiratie en voorbeeld gedrag, en op individuele motivatie. Om initialiseren dus.

Dat transformationeel leiderschap effectiever is, zal geen verrassing zijn. Wel prettig dat het nu dan ook stevig onderbouwt is (zoals wel vaker met dit soort publicaties gaat 80% van het artikel over de onderzoeksmethodiek en niet over de resultaten). Belangrijk verder ook om twee conclusies aan te halen uit het onderzoek. Ten eerste dat ‘transformationeel leiderschap’ te leren is door van nature ‘transactioneel’ ingestelde managers. En ten tweede dat de meest effectieve leiderschapsstijl bij het creëren van merk-ambassadeurs een mix is van veel transformationeel leiderschap met een vleugje transactioneel management. Hoe daar dan weer een balans in te vinden laten de auteurs maar in het midden…

Jij bent saai!

Naar saaie verhalen wordt niet geluisterd. Saaie mensen met saaie verhalen krijgen dus geen klanten of leuke banen. Als je saai bent, als je verhaal saai is dan is je marketing vanzelfsprekend ook saai. Voor bedrijven, voor personen. Personal branding wordt nixs, zonder een opvallend, eigenzinnig, eigen verhaal. En de meeste mensen zijn saai! Dat is de boodschap van marketinggoeroe Seth Godin in een van zijn laatste web interviews. Hier te horen. (Godin richt zich de laatste jaren meer en meer op ‘small is big’, dus op individueel niveau. Al dan niet in loondienst.)

Positieve kijk op deze ‘wijsheid’: als er zoveel saaie verhalen zijn, is het dus ook niet zo heel moeilijk om met een eigen, origineel, onderscheidend verhaal te komen. "You don’t get unboring for free. Remarkable costs time and money and effort, but most of all, remarkable costs a willingness to be wrong. Remarkable is a choice.”

Nu nog organisaties die het lef en vertrouwen hebben om hun medewerkers de vrijheid te geven om hun eigen verhaal te ontwikkelen en niet het standaard (saai!) company riedeltje op hoeven te dreunen. Op dat vlak heerst nog veel koudwatervrees….

Echte merken: gebruik maken van de kracht van de organisatie

In de marketingstrategie van veel organisaties staat het creëren en uitbouwen van merkwaarde centraal. Succesvolle ondernemingen zetten door 'branding' een duurzaam en krachtig imago neer; ze hebben een sterk merk. Leuk, maar nog beter is de stap te maken naar een écht merk. Een merk dat gedragen en uitgedragen wordt door uw medewerkers en niet slechts afhangt van de kwaliteit van een extern reclamebureau; internal branding dus. Een tamelijk nieuw vakgebied waarover Edwin Winter en Wouter van der Weijden van het bureau &Samhoud een helder boek hebben geschreven.

'Authentieke organisaties. Echte merken' is een degelijk boek. Geen luchtig opgemaakt marketingboek. Het zet u ook niet zo zeer tot nadenken, maar is veeleer een toepasbare handleiding over het stap voor stap
vormgeven van een internal branding-traject.

Omdat we het hier over een toch tamelijk nieuw onderwerp hebben, is het goed dat de auteurs starten met een kort theoretisch kader. Daarin zetten ze hun eigen visie op internal branding neer. 'Echte merken zijn duurzaam, omdat het merk van binnenuit wordt gedestilleerd door het activeren van de aanwezige vaardigheden, waarden en energiebronnen. Echte merken gaan verbindingen aan met hun stakeholders: medewerkers, klanten, aandeelhouders en de maatschappij.' Geloven dus in hun eigen kracht.

Sterk is dat de auteurs onderzoek deden naar de slaagfactoren van succesvolle internal branding-trajecten. Daarbij moet gezegd worden dat die factoren wat voor de hand liggen (betrokkenheid topmanagement, hoogte budget, gestructureerd proces). Helaas zijn soms oorzaken en gevolgen van een goed internal branding-traject niet helemaal scherp uit elkaar gehouden.

Het centrale uitgangspunt van Winter en Van der Weijden komt in het tweede deel goed naar voren. Internal Branding is een ontwikkelingsproces; een proces dat gestructureerd en gefaciliteerd kan worden, maar niet opgelegd. De auteurs pakken internal branding dan ook aan als een verandertraject, waarbij ze braaf ze de gebruikelijke stappen van een veranderplan doorlopen. Van het identificeren van een 'sence of urgency' (naar John Kotter) tot het samenstellen van een leidende coalitie (naar Jim Collins), het bepalen van de 'kern' en de koers en verankering van dit alles. Daarbij vertalen ze de theorie en praktijk (veel casuïstiek) van internal branding goed door naar de veranderstappen. Een helder, duidelijk verhaal. Effect is wel dat dit deel eerder de term 'degelijk' dan 'inspirerend' of 'prikkelend' verdient. Een ander boek over dit zelfde onderwerp (Internal Branding in de praktijk), is wat dit betreft een spiegelbeeld. Spannender maar minder stevig.

De slothoofdstukken (met titels als 'Inspireren' en 'Discplineren') lezen als een handleiding voor de toepassing in de praktijk. De auteurs lichten hier tipjes op van de methodiek die zij zelf in de praktijk toepassen. Deze hoofdstukken zijn niet altijd voldoende uitgewerkt om zelf mee aan de slag te gaan. Hoe je nu de authenticiteit van een organisatie moet 'vangen' in een merk, werd mij niet echt duidelijk.

Niettemin blijft de missie van de auteurs in dit boek overeind. Het bouwen aan een merk wordt veel krachtiger wanneer u gelooft en gebruikmaakt van de eigen kracht van een organisatie. En wanneer men dat proces niet beschouwt als een marketingtool maar als een organisatieontwikkelingsproces dat gedragen moet worden door de leiding.

Bewijs! Marketing & HRM samenvoegen leidt bij verzekeraar tot succes...

Soms moet je bericht van bijna de andere kant van de wereld vinden om iets te zien wat helemaal uit mijn hart begrepen is. De Zuidafrikaanse verzekeringsmaatschappij Santam voegde twee jaar geleden de stafafdelingen HR en Marketing samen. Met veel succes, schrijft Marget Massie op www.leader.co.za. Zij runt die gecombineerde afdeling en heeft de prachtige functienaam Executive Head of People and Brand.

Aanleiding om deze stap was wijziging in de strategie van het bedrijf. In dat traject werd geconstateerd dat de interne en externe merkbeleving sterk uit elkaar gegroeid waren. Medewerkers moesten in plaats van loonslaven weer merkambassadeurs worden. In die transitie speelde de HR afdeling een grote rol. Maar wel samen met de afdeling marketing. Geen strak gepland veranderprogramma, ook geen topdown internal branding, maar een geïntegreerde werkwijze.

Kracht van de samenwerking tussen HRM en marketing ligt voor Marget Massie in het samenbrengen van mensen die meer door de creatieve rechterhersenhelft worden aangestuurd met mensen die aangestuurd worden door de linkerhersenhelft (structuur, proces). Dit ‘People & Brand’ team slaagde er in dat de merktrots intern fors groeide. Resultaat na twee jaar: Santam won in 2008 een aantal prijzen, zowel als beste verzekeraar als in de categorieën ‘best company to work’ en ‘best service’

HRM en Marketing samenvoegen. Vanzelfsprekend! Zeker in de zakelijke dienstverlening. Want in een tijd waar termen als ‘beleving’ en ‘authenticiteit’ hoogtij vieren, werken ze toch met hetzelfde kapitaal: mensen.

Managers zwakke schakel bij ontwikkeling talenten

Uit het zojuist verschenen onderzoek “The State of Talent Management" van het Amerikaanse HR adviesbureau Hewitt Associates, wordt de vinger gelegd op een zere plek als het gaat om het ontwikkelen van talenten binnen organisaties. Managers missen basisvaardigheden en worden onvoldoende verantwoordelijk gehouden voor de ontwikkeling van talenten.

Uit het onderzoek, uitgevoerd in samenwerking met het Human Capital Institute, komt duidelijk naar voren dat het belang van het talent management binnen de 700 deelnemende bedrijven (waarvan 70% amerikaans) onverminderd groot geacht
wordt. In economisch slechtere tijden wordt die aandacht alleen maar groter. Talent als wapen in de recessie. De interesse groeit, programma’s wordt uitgebreid en meer en meer geïnstitutionaliseerd.

Maar er gaat ook het nodige mis. Het onderzoek wijst met name op de rol van het management, zowel op top als op midden niveau. In minder van 10% van de onderzochte bedrijven worden managers consequent verantwoordelijk gehouden voor de ontwikkeling van de mensen direct onder zich. Daarbij komt nog dat slechts 26% van de ondervraagde personen (veelal HR) het management van hun organisaties voldoende capaciteiten en vaardigheden toedicht om op een effectieve manier een bijdrage te leveren in de persoonlijke groei van hun medewerkers. Slechts in 5% van de organisaties krijgen medewerkers op een constructieve en consistente manier feedback over hun ontwikkeling van hun manager.

Onderliggend probleem is dat maar bij 17% van de deelnemende organisaties de bedrijfsstrategie en opleidingsstrategie optimaal op elkaar zijn afgestemd. Vrijwel overal ontbreekt het aan aandacht om de effecten van talentprogramma’s te meten, bijvoorbeeld het effect op in-, door- en uitstroom. Het rapport suggereert dat met name HR afdelingen met name in bij deze laatste knelpunten een grotere rol moeten spelen.

Het volledige onderzoek te vinden deze plek van de site van het HCI.

Destructive Habits op zijn Belgisch

In het voorjaar schreef ik voor www.managementsite.nl een artikel naar over het boek The Self-Destructive habits of Good Companies ... and how to break them’ van Jagdish Sheth. Dat zelfde boek heb ik ook gebruikt voor een artikel in het Belgische management BIZZ. Een dan een maar populaire beschrijving van Sheths zeven slechte eigenschappen. Onder de titel ‘Hoe succesbedrijven zichzelf de das om doen’ is dat onlangs verschenen. Zie hier voor het kleurrijk opgemaakte artikel op de site van Bizz. Ga bij het rubriekje ‘vorige nummers’ naar het juni nummer en kijk vanaf bladzijde 52.

Verklaring van de rechten van de werknemer

De machtsverhoudingein tussen werkgevers en werknemers blijft zich ontwikkelen. Het bracht twee Amerikaanse ondernemers er toe om een 'verklaring voor de rechten van de werknemer' op te stellen. Een aardig idee in een tijd waarin je werkgevers kan zien als producten van werkplekken en werknemers als consumenten van die werkplekken.

De emancipatie van werknemer (ondersteunt door de krapte op de arbeidsmarkt), een groeiende werkdruk (ook op prive terrein) en groeiende welvaart, zorgde medio jaren negentig voor het introduceren van de term ‘balans tussen werk en privé’. Een te begrijpen wens om die scheidslijn te bewaken, het recht om een priveleven te definiëren.

Een decennium later, met op nieuw een krappe arbeidsmarkt, ligt dat anders. De scheidslijn tussen werk en prive is minder en minder geworden. Alle ICT toepassingen spelen daarbij natuurlijk een belangrijke rol. Maar ook doorgezette afnemende positie van maatschappelijke instituten. Mensen zijn niet meer vast verbonden aan kerken, maar ook veel minder aan verenigingen of politieke stromingen. Zapgedrag. En toch willen de mens ergens ‘bij horen’, zijn/haar identiteit ergens aan ontlenen.

Werk vervult meer en meer de rol als uitdrukking ‘wie je bent’. Zie hier ook een reden voor de groeiende aandacht voor ‘personal branding’. En ‘employer branding’ campagnes waarin de trots van het werkgeversmerk wordt uitgenut.

Niet dat werknemers hun emancipatie strijd daarmee verloren hebben en in hun drang om ergens bij te horen overgeleverd zijn aan werkgevers. Geenszins. Werknemers zijn mondige en zelfbewust consumenten op de arbeidsmarkt. Consumenten die open staan om zich te laten verleiden door werkgeversmerken, maar als hedendaagse consumenten zich ook vrijer dan ooit voelen om van merk te wisselen. Individuele drijfveren vieren hoogtij. Egonomics noemde Faith Popcorn dat 10 jaar geleden al ("EGOnomics: To offset a de-personalized society, consumers crave recognition of their individuality.").

Voeg aan dit alles het feit toe dan 71% van alle Amerikaanse werknemers zich niet verbonden voelen aan hun werk en je hebt de inspiratiebron te pakken die Milo en Thuy Sindell er toe brachten om de ‘The Career Employee Bill of Rights’ of te stellen. Een statement met een knipoog, maar daarmee niet minder interessant.

1. U heeft het recht om voordeel te halen uit uw baan en werkgever.
2. U heeft het recht om niet meer te geven dan u in huis heeft.
3. U heeft het recht om te kletsen met collega’s.
4. U heeft het recht op de waarheid in feedback.
5. U heeft het recht op plezier op het werk.
6. U heeft het recht op de uitdaging die u wenst.
7. U heeft het recht om een inspirerende erfenis achter te laten.
8. U heeft het recht om uw werkgever te ontslaan.

De volledige ‘verklaring van de rechten van de werknemers’ door Milo en Thuy Sindell (twee software ondernemers) vind je hier.

Toch maar geen Personal Branding traject

Een paar maanden geleden was ik bij een klant. Een paar sparringsessies naar aanleiding van een organisatieontwikkelingstraject dat niet helemaal vlotjes liep. Een van de zaken die speelde was onvrede van consultants. Algemene klacht: er wordt niet geïnvesteerd in onze persoonlijke ontwikkeling. Hoorde onlangs van de verrassende uitkomst van dit sluimerende conflict.

De organisatie heeft een sterke ‘target driven’ cultuur, gekoppeld aan een hoge individuele bonussen. Er werd (erg) hard gewerkt, en (erg) veel geld verdiend. Om wat aan de onvrede van de consultants te doen (dreigend verloop) werd een trainer ingeschakeld om een voorstel te doen, met daarin elementen van Personal Branding. De directie reageerde negatief op een eerste voorstel dat een freelance trainer had gemaakt. Niet zo zeer de investering in geld was het probleem (dat was er genoeg), maar met name de factor ‘tijd’ (=verloren omzet). Professionals reageerde hierop fel; de directie ging later als nog akkoord met een wat afgezwakt, maar nog steeds (tijds)intensief traject. Toen dat van start leek te gaan en ruimte in de agenda’s gemaakt moest worden, kwam de aap uit de mouw. Gedreven door eigen bonussen, krabbelde de consultants stuk voor stuk terug. Declarabele tijd bleek hen toch te ‘waardevol’ ten opzichte van de tijdsinvestering in een opleiding. David Maisters uitspraak: ‘declarabele uren bepalen je inkomen; niet declarabele uren je toekomst’ kon daar niet veel meer aan veranderen. Gevolg was wel dat de onvrede tussen directie en consultants uit de wereld was en het helder was dat er een gemeenschappelijk drive was: financieel succes op korte termijn!

Of het een verstandige keuze is voor de langere termijn is natuurlijk weer een tweede. ‘Nee’ zal vaak een eerste reactie zijn. Maar dat is m.i. nog niet zo zeker. Iets veranderen wat eigenlijk niemand wil, lukt natuurlijk sowieso niet. De bal ligt nu wel waar hij hoort te liggen. Bij de directie. Aan hen de basale vraag of ze met – ook op de lange termijn – happy zijn met deze keuze. En zo niet, welke fundamentele zaken (bijv formuleren van lange termijn doelen, ander inrichten van beloningsinstrumenten) er eerst anders moeten voordat je een ontwikkelingstraject met een trainer in kan zetten.

Het Merk Mens

Mooi boek over hoe consumenten de macht grijpen. Sterkste deel van het boek is het uiteenrafelen van de drijfveren die de eerste twee decennia van deze eeuw gaan sturen. Ik heb over dit boek een recensie geschreven voor www.managementboek.nl.
Wat is wel een gemiste kans vind van het Het Merk Mens, is dat het vrijwel geheel vanuit het 'out-side in' gedachte is geschreven en niet ook vanuit de 'inside out'. Blijft daarmee erg op het spoor zitten hoe een 'Merk' moet inspelen op de externe drijfveren. Had gehoopt/verwacht dat de naam 'mens' in het boek ook gebruikt zou worden als 'medewerker'. Die maken toch nog steeds het 'merk'. Logische stap is dan om naar die 'drijfveren' te kijken en na te gaan hoe die drijveren invloed hebben om de organisatie zelf.

De recensie dat ik over dit boek geschreven heb, staat op managementboek.nl:
http://www.managementboek.nl/recensie/9789077442128/406