Betrokken medewerkers, leiderschapstijl en hard Euro’s. Twee onderzoeken.

Ben twee onderzoeken tegen gekomen die correlatie tussen betrokkenheid van medewerkers en de effecten van managementstijlen op de financiële resultaten duidelijk proberen te maken.

De Hay groep komt na een wereldwijd onderzoek onder 1 miljoen medewerkers tot de conclusies dat bedrijven met betrokken personeel en een goed werkklimaat financieel bijna vijf keer zo goed presenteren als organisaties die deze zaken niet op orde hebben. In het huidige economische klimaat kan je vermoeden dat het vertrouwen en de betrokkenheid van medewerkers daalt. Volgens Hay laat hun onderzoek zien dat toonaangevende bedrijven in de huidige economische omstandigheden de betrokkenheid van werknemers juist weten te vergroten. De inkomstengroei van deze organisaties is 4,5 keer zo groot als die van de hekkensluiters op dit terrein. Het gaat dat bijvoorbeeld om ‘soft dollar’ investeringen. Open en eerlijk communiceren met medewerkers vergroot het vertrouwen in het management. Als resultaat snijdt het mes aan drie kanten: De financiele resultaten groeien, klanttevredenheid stijgt en het verloop onder medewerkers neemt af.

Hay mag een gereputeerde naam hebben, als HR-advies bureau kunnen ze moeilijke met andere conclusies komen ;) Een stuk harder, en complexer, zijn de resultaten van een onderzoek van drie Zwitserse wetenschappers (Morhart, Herzog & Tomczak), zoals ze dat publiceerde in het gerenommeerde Journal of Marketing. Een onderzoek dat ik op het spoor kwam via het European Institue of Brand Management.

Deze onderzoekers gaan uit van de vooronderstelling (onderbouwt, en lijkt me ook niet onterecht…) dat de
merkwaarde van dienstverlenende organisaties in grote mate wordt bepaald door haar medewerkers. Dat medewerkers die trots op hun bedrijf zijn, de merk-waarden begrijpen en doorleven, het merk verder kunnen laten groeien door feedback van klanten terug te geven aan het management.

Waar de onderzoekers vervolgens naar op zoek gingen is welke managementstijl dan het meest effectief is om je medewerkers te laten uitgroeien tot ‘merk ambassadeurs’. Daarbij leggen ze twee managementstijlen naast elkaar: • Transactioneel leiderschap en Transformationeel leiderschap. Bij ‘transactioneel leiderschap gaat het vooral om ‘belonen en straffen’ (direct en indirect), in dit geval van gewenst en ongewenst ‘merkgedrag’ van medewerkers. Bij transformationeel leiderschap gaat met veel meer op het op persoonlijk niveau betrekken van medewerkers, op inspiratie en voorbeeld gedrag, en op individuele motivatie. Om initialiseren dus.

Dat transformationeel leiderschap effectiever is, zal geen verrassing zijn. Wel prettig dat het nu dan ook stevig onderbouwt is (zoals wel vaker met dit soort publicaties gaat 80% van het artikel over de onderzoeksmethodiek en niet over de resultaten). Belangrijk verder ook om twee conclusies aan te halen uit het onderzoek. Ten eerste dat ‘transformationeel leiderschap’ te leren is door van nature ‘transactioneel’ ingestelde managers. En ten tweede dat de meest effectieve leiderschapsstijl bij het creëren van merk-ambassadeurs een mix is van veel transformationeel leiderschap met een vleugje transactioneel management. Hoe daar dan weer een balans in te vinden laten de auteurs maar in het midden…

Maakt Egonomics plaats voor Weconomics?

De kruitdampen van de crisis lijken wat op te trekken. Voorzichtig wordt er weer gesproken over groei, nieuwe initiatieven. Tijd ook voor bespiegelingen over wat er nu anders is dan voor de crisis. Tijden van crises zorgen immers vaak voor veranderende verhoudingen, andere paradigma’s, nieuwe tijden. For beter or for worse.

De afgelopen periode van economische hoogtij was ongekend lang, met natuurlijk periodes dat het wat minder ging. Die fase maakt zijn aanloop al in de jaren tachtig. Begin jaren negentig start ook het ‘ik’ tijdperk. Emancipatie van de medewerker, hogere salarissen, krapte op de arbeidsmarkt, aandacht voor persoonlijke ontwikkeling. Niet meer slaafs de baas volgen, maar eigen keuzes maken. Instituten als kerk, traditionele politieke partijen en vakbonden, die een collectief bewustzijn ‘opleggen’, verliezen snel aan invloed. Faith Popcorn noemde deze trend ‘Egonomics’. Richting de millenium-wisseling evolueert dat. Het Reagan/Thather tijdperk is dan al weer lang vervaagd; de derde weg (Paars/Clinton/Blair) is hot. Egonomics is niet egoïsme maar zelfbewustzijn. Eigen verantwoordelijkheid nemen; ja, de ‘tent is belangrijk, maar ook de vent’, keuzes voor werk/privé. Zelf je tijd indelen. Egonomics leidt tot het ‘Nieuwe Werken’. Zie hier de groei voor aandacht voor persoonlijke ontwikkeling (door de persoon zelf, niet zijn baas), voor spiritualiteit en zingeving,
personal branding, de enorme opkomst van de ZZP-ers in alle sectoren. Het leek zo mooi te zijn en te gaan. Vrijheid om keuzes te maken, voorspoed voor allen.

Met de crisis komen we in sommige opzichten van een koude kermis thuis. In de bankensector is het egonomics dan blijkbaar toch vooral gekoppeld gebleven aan ego-bonussen. 'Greed is Good' (Michael Douglas in Wall Street) wint het van het maatschappelijk verantwoord ondernemen. De 'duurzame samenwerking' tussen organisaties en ZZP-ers blijkt in veel sectoren niet veel waard te zijn. Immers die ZZP-er vangen de klappen op. Grote detacheringorganisaties lozen ‘en masse’ hun flexwerkers. Gezien de vraaguitval is dat niet onlogisch. Maar het zal mijn inziens wel invloed hebben in de periode die komen gaat.

Een periode waarin het woord ‘we’ meer klinkt. Bewustzijn van een collectieve verantwoordelijkheid (denk ook aan duurzaam, milieu) en bewustzijn dat ‘we’ sterker is dan ‘ik’. Het was ook ‘Yes we can’ in plaats van ‘Yes I can’. Willem Vermeend komt uit met het boek de ‘Wij Economie’ (dat ik nog niet gelezen heb).

Maakt Egonomics dan nu plaats voor Weconomics? Ja, en nee. Nee, in de zin dat we niet terug gaan naar de meer traditionele arbeidsverhoudingen en arbeidsorganisaties zoals van voor de jaren negentig. Al was het maar omdat ontwikkelingen zich nooit in cirkels bewegen, maar altijd liniear. Iets wordt niet meer zoals het was. Belangrijker de vruchten van het ‘egonomics’ tijdperk smaken voor velen te zoet. De jonge generatie weet ook niet beter en is veel te zelfbewust om eigen zich te verschuilen achter instituten.

Maar er is ook een wens, nee, noodzaak tot meer ‘we’. Op individueel niveau speelt de wens om verbonden te zijn, kennis om te zetten in actie, co-creatie, het besef dat zinvol en duurzaam vaak ook collectiviteit betekent. Voor organisaties speelt de wens/noodzaak om flexibel te zijn, samen te werken met specialisten op maat, out-of-the box ideeën in huis te halen, wisselende coalities aan te gaan (co-creatie). Manager die niet meer de baas zijn, maar die netwerken van eigen en externe professionals faciliteren en ontwikkelen. Vervagende grenzen tussen werkgever-werknemer, tussen klant-leverancier, tussen concurrent-partner. Het ‘Nieuwe Ondernemen’.

Geen radicale breuk met ‘egonomics’, maar juiste een evolutie richting ‘weconomics’. Verbindingen tussen individuen onderling, tussen individuen en organisaties, tussen (kleine) organisaties en (kleine) organisaties. Gefaciliteerd door web 2.0 toepassingen. Maar gelukkig met mensen als de drijvende kracht er achter. Het ‘Nieuwe Werken’ meets het ‘Nieuwe Ondernemen’.

Marketing en HR in de horeca

Een lange zomervakantie achter de rug. Dan kom je, althans ik, met grote regelmaat in ‘horeca’ gelegenheden. In de breedste zin van het woord. Van ijszaak, tot terras, van hotel tot restaurant. Met wisselend plezier.

Horeca is voor mij een terrein waar prachtig zichtbaar ‘the good, the bad and the ugly’ van zaken als ‘merken’, positionering en personeelsbeleid bij elkaar komen. Alle vormen van ‘branding’ zijn zichtbaar. Al dan niet aanwezige bezieling van het personeel, een
herkenbare formule, een passende prijs/kwaliteit verhouding, locatie. Noem maar op. Je hoeft in die sector geen diepgravend onderzoek te doen om de effecten van een goed of slecht uitgevoerd beleid te ervaren.

Een goede horeca man/vrouw heeft marketing, HR en management in de genen. Die zetten ze ook bewust in en maken daarbij soms opvallende keuzes. Ze doen dat op een manier waarop een goede kok kookt. Niet rechtstreeks uit een boek. Kijken, luisteren, lezen. Expirimenteren. En dan tot uitvoering brengen met je gevoel als kompas.

Op een lezing van Philip Kolter op Nyenrode kwam ik zo een paar jaar geleden de eigenaar tegen van cafe. Niet direct het publiek dat je daar verwacht. Op mijn blijkbaar wat verbaasde blik toen ik hoorde wat zijn achtergrond was, volgende een ragfijn verhaal over hoe hij de wetten van marketing en HR toepast in zijn zaak. Blijkbaar niet toevallig een van de bestlopende zaken van Leiden.

In de Harvard Business Review van deze maand staat een interview met Alice Waters, bezielende eigenaar van het Amerikaanse toprestaurant Chez Panisse. Ondanks de diepe crisis in Californie gaat het met haar zaak nog steeds prima. Zelf benoemd ze een paar redenen. Klanten beschouwen haar en haar zaak als onderdeel van haar familie, en dat is wederzijds. Geen enkele consessie op kwaliteit van haar inkoop. Consequent beleid op ‘duurzaamheid’. Haar topkoks besteden een substantieel deel van hun tijd niet aan koken voor gasten, maar aan onderzoek in het buitenland, uitproberen van nieuwe recepten en opstellen van menu’s (innovatie). Daar gaat ze mee door, ook nu de risico’s groter lijken. Verder grijpt ze de mogelijkheid om efficiënter en duurzamer te werken op het moment dat er iemand van haar staf vertrekt. Niet gelijk de plek ‘zo maar’ invullen, eerst kijken of het met minder mensen ook anders kan.