"Werken wordt alleen maar leuker"

We leven in tijden van grote verandering. Een tijdsgewricht waarin veel zekerheden verdwijnen, waarin we anders leren, de arbeidsverhoudingen wijzigen en de economische macht verschuift richting de Pacific-regio. Althans, dat zijn de uitgangspunten van Adjiedj Bakas en Martijn van der Woude in ‘De toekomst van werk’. Een toegankelijk en prikkelend boek over 8 metatrends op het terrein van werk, economie, leren en leiderschap. 

Adjiedj Bakas is Nederlands bekendste trendwatcher. Zijn nieuwste boek schreef hij in samenwerking met Martijn van der Woude, oprichter en directeur van het HR-adviesbureau PiCompany. Het is opgebouwd uit vier delen. Een historisch overzicht, een deel waarin ze acht metatrends identificeren en uitwerken en twee korte afsluitende delen met een beschouwing en een agenda voor de toekomst.

In het inleidende deel beschrijven de auteurs in krap 70 pagina’s de geschiedenis van werk. Van het stenen tijdperk tot de veranderingen die internet ons heeft gebracht. Het leidt tot samenvattingen en verdichtingen die mij als historicus soms de tenen doen krommen, maar het zij ze, net als een aantal feitelijke foutjes, vergeven. Dit (iets te) toegankelijk geschreven deel heeft wel beperkte toegevoegde waarde. In de overige delen wordt meer zeer beperkt teruggegrepen daar dit historische overzicht.

Deel II bevat de kern van de boodschap van Bakas en Van der Woude. Het is het meest uitgebreide en ook het beste deel van het boek. De auteurs zetten hier de trends op een rij en werken die goed gedocumenteerd

en toegankelijk uit. Niet dat de auteurs hier altijd zelf met oorspronkelijke ideeën komen. Als trendwatchers is het hun kracht is dat ze de meningen van experts, innovators en opinieleiders op prima manier ordenen en in de juist context weten te plaatsen. Zo krijgt de lezer een goed overzicht wat er zich allemaal aan nieuwe ontwikkelingen afspeelt op terreinen als onderwijs, arbeidsmarkt, management en de wereldeconomie. De auteurs identificeren hiervoor acht megatrends: vernieuwing van het onderwijs, nieuwe arbeidsrelaties, diversiteit en andere verhoudingen tussen sociale partners, technologisering, nieuwe zingeving en nieuwe ethiek, versmelting werk en privé, nieuw leiderschap en de verschuiving van het economisch machtspunt richting het Oosten.

Een greep uit de concluderende voorspellingen die Bakas/Van der Woude doen binnen die trends: Het traditionele klassikale onderwijs zal drastisch veranderen om bij te kunnen blijven met de snelle kennisgroei. We gaan toe naar een tijdperk van levenslang leren. Onderwijs en bedrijfsleven raken meer verweven. De banen en branches van de toekomst worden gedomineerd door de opkomst van zzp’ers. Mensen nemen vaker een sabbatical. Horizontale loopbaanontwikkeling komt vaker voor. Werken tot je 75e wordt de norm. Technologie verandert werk ingrijpend. Mensen kiezen steeds meer voor eigen groepjes en gemeenschapjes. Jongeren willen alleen zinvol werk doen. Waar vroeger betrokkenheid en toewijding aan een organisatie leidend was, wordt nu persoonlijke groei en ontwikkeling de leidraad voor werk. Dat gaat hand in hand met ‘zelfmarketing’, waar steeds meer middelen voor ontstaan. Het rekruteren van medewerkers zal drastisch veranderen. Door het slechte imago is de toekomst van management ongewis. Vormen van zelfsturing nemen toe. Duurzaam leiderschap is de trend. De nieuwe wereldorde wordt door Azië gedomineerd, maar het Westen blijft een grote creatieve macht houden.

Als deze reeks voorspellingen inderdaad uitkomen, dat staan we inderdaad aan de vooravond van een tijd van radicale paradigmashifts. Onvermijdelijke diepe veranderingen waar leidinggevenden en HR-managers, maar ook werknemers, freelancers, beleidsmakers en politici zich in rap tempo op moeten voorbereiden. Voorlopers zijn daar natuurlijk al lang mee bezig. En terecht. De huidige economische crisis is niet de aanleiding voor deze veranderingen, het is wel een enorme versneller. ‘There’s no recession, it’s a reset for the economy’ stelde Microsoft-topman Steve Ballmer in mei 2009.

Bakas en Van der Woude helpen een handje om richting te bepalen in deze ongewisse toekomst. Daartoe formuleren ze drie, wat summier uitgewerkte, toekomstscenario’s. Het retro scenario, het turboscenario en een hybride scenario. In het retro-scenario komt de huidige tijd van versnelling en globalisering tot stil stand. Er ontstaat meer economisch nationalisme, culturele groepen leven gesegregeerd langs elkaar heen. Duurzaamheid is de norm. Internationale concurrentie en oriëntatie neemt af. In het turboscenario zorgt nieuw politiek leiderschap voor nieuw optimisme en nieuwe zakelijkheid. In een globale, open economie zal Nederland zich economisch concentreren op een paar speerpunten. Hoogwaardige werkgelegenheid verandert drastisch door technologie en internationalisering en culturele diversiteit. Het aantal zzp’ers groeit door. Er ontstaat een economische tweedeling tussen degenen die deze turbosnelheid kunnen bijhouden en de achterblijvers. Die laatste groep wordt steeds bozer en zijn moeilijk te ‘ontbozen’. Een mooie term. Helaas zeggen de auteurs niks over de politieke radicalisering die de Nederlandse politiek sinds 2002 tekent en toch onmiskenbaar verbonden is met die boze onderstroom. Wel merken de auteurs op dat ‘hoe cynisch het ook klinkt, veel van de verliezers van de vooruitgang sterven doorgaans eerder dan de winnaars, onder andere door ongezondere leefstijlen. Daarmee lost het probleem zich vanzelf op.’ Het is een opmerking die wel past bij de provocerende toon die Bakas zich in zijn publieke optreden graag aanmeet. Een toon die in het boek overigens veelal wegblijft. Het hybride scenario is een mix van het turbo- en retro-scenario. Kenmerkend is dat groepen elk hun eigen tempo bepalen en daarmee ook meer en meer uit elkaar groeien.

In het afsluitende deel geven de auteurs tips en actiepunten¸ gerangschikt naar beroepsgroep of rol in de maatschappij. Een aardig overzichtje, vooral gericht op het benutten van kansen. Maar dit deel steekt net als de scenario’s wat schril af tegen het dragende deel II.

Het magere einde echter doet weinig af de kwaliteit van ‘De toekomst van werk’. Adjiedj Bakas en Martijn van der Woude zijn er namelijk goed in geslaagd om een toegankelijk, breed opgezet trendoverzicht te maken, waarmee ze een breed publiek prikkelend aan het denken zetten over de toekomst. Als cultuuroptimisten gaan ze die toekomst zelf met vertrouwen tegemoet. Werk wordt alleen maar leuker.

Hoe goed of slecht gaat het in de interimmarkt?

Er zijn de afgelopen weken verschillende onderzoeken gepubliceerd over de stand van zaken in de ZZP-markt en meer in het bijzonder de markt voor interim-professionals. Onderzoeken die niet allemaal even stevig onderbouwt zijn, maar ogenschijnlijk wel invloed hebben op het debat in de politiek over de ZZP-ers. Een poging wat feiten op een rij te zetten over een niet al te transparante markt.  
Een aantal bureaus haalt de publiciteit door eigen onderzoeken en ook het CPB mengt zich in deze discussie. Het CPB meldt dat het lage werkloosheidscijfer in Nederland te danken is aan de ZZP-ers, omdat zij niet mee tellen in de statistieken. CPB-Directeur Coen Teulings stelt in het FD van 16 december dat er veel verborgen leed zit onder de ZZP-ers, ook al omdat vrijwel niemand in die groep zich verzekerd heeft tegen een inkomenval. 
Lastig is dat niemand weet hoeveel ZZP-ers er nu in werkelijkheid zijn. Er wordt al snel een getal van 1 miljoen genoemd; het EIM (Economische Instituut voor Midden en Kleinbedrijf) had het eerder dit jaar echter over 300.000. We hebben het hier dan over alle ZZP-ers, ook diegene die



opuitvoerende functies zitten in de bouw en gezondheidszorg. Diverse onderzoeken bekijkend, denk ik dat het EIM wel erg laag zit in haar raming. Hoeveel interim-professionals er zijn weet ook niemand. KvK-cijfers zijn niet erg betrouwbaar, omdat een inschrijving nog niets zegt over je werkelijk activiteit. Er zijn er de nodigen die er naast een vaste baan af te toe eens bijklussen, dat zijn dan nog geen interimers. Als ik af ga uit onderzoeken van bijvoorbeeld Nijenrode dat kunnen we uitgaan van zo’n 200.000 a 300.000 interim-professionals zijn: mensen die als zelfstandig vestigden (zonder personeel), werken op minimaal HBO-niveau en opdrachten doen of tijdelijk functies invullen op staf- of managementniveau.  

Juist op dat niveau hebben drie bureaus onderzoeken gedaan naar de bezettingsgraad. Ze presenteren hun uitkomsten nog al verschillend. Het kleine en relatief nieuwe bureau Yoxa meldt monter dat het dieptepunt in de ZZP-markt voorbij is. Een bericht dat het via het ANP aardig wat aandacht kreeg in de media. Ze doen die uitspraak op basis van een voor het eerst uitgevoerd onderzoek onder 553 interim-professionals. Optimistisch staat in het persbericht dat 40% van hen geeft aan bijna helemaal vol te zitten. Tja, het is maar hoe je het nieuws presenteert. 60% heeft dus geen of nauwelijks werk. Dat cijfer sluit aan bij een onderzoek van het bureau Executives Online. Zij weten op basis van een onderzoek onder 262 interimmers te melden dat maar 30% van de interimmers full-time aan het werk is; 45% heeft helemaal geen opdracht, de rest part-time. In landen als Ierland, Frankrijk en de UK ligt het cijfer van interimmers zonder werk overigens nog wat hoger. Atos Interim Management doet als enige al wat langer onderzoek. Hun resultaten lijken me van deze onderzoeken het meest betrouwbaar. Atos meldt dat 40% van de respondenten momenteel geen opdracht te heeft. Al met al zijn dit toch heel wat andere cijfers dan degene die het CBS vorige week publiceerde. Zij wisten te melden dat 7,3% van alles flexwerkers (volgens CBS iedereen zonder vaste baan) momenteel zonder werk zit.  

In reactie op de uitlatingen van CPB-directeur Teurlings dat de ZZP-ers de klappen van de crisis opvangen stelt Minister Donner in de kamer ondertussen dat hij die zorgen niet deelt. Dat baseert hij op ‘onderzoeken’ waarin ZZP-ers zich positief uitlaten over de verwachte order portefeuille. De bovengenoemde onderzoeken laten inderdaad een zien dat interimmers zich in merendeel positief uitlaten over de toekomst. Maar ja, zelfstandigen zijn naar mijn ervaring per definitie positief gestemd, of althans zo laten ze zich uit! Dat fors dalende trend in de interimmarkt zich stabiliseert, lijkt me een terechte conclusie. Dat Yoxa in haar persbericht meldt dat de dip in de interimmarkt voorbij is omdat 12% van de interimmers merkt dat de markt aantrekt, lijkt we wat al te optimistisch. 88% merkt dat dus nog niet. Ik ben bang dat Donner zich wel op dit soort persberichten baseert. Wat tot slot nog niet wil zeggen dat hij als minister van werkgelegenheid een grote verantwoordelijkheid heeft voor de leegloop onder ZZP-ers! Het zorgen voor een transparante markt en een plek voor ZZP-ers aan de SER-tafel lijkt me voorlopig genoeg.

Wanneer gaat HR zich eens met het recruitment proces van interimmers bemoeien?

Atos interim-management heeft een paar dagen geleden een onderzoek over de interim-management markt uitgebracht. In dat onderzoek staan een aantal interessante cijfers over het recruitmentproces van interim-managers en andere interim-professioals. Zo blijkt dat 30% van de organisaties geen beleid heeft als het gaat om het inhuren van interimmers. Internet speelt vrijwel geen rol bij het aantrekken van interimmers, ondanks de verschillende jobboards voor interimmers die er in de afgelopen jaren door o.a. grote partijen zijn opgezet (over het waarom die geen succes zijn schreef ik al eens eerder een artikel). Verder komt naar voren dat de meeste interimmers rechtstreeks uit het netwerk van de opdrachtgevers komen (42%) en dat HR slechts in 13% van de gevallen verantwoordelijk is voor het recruitmentproces van
interimmers. We hebben hier dan ook over organisaties waar (heel) veel externen werken. Bij een kwart van de organisaties met meer dan 2.000 medewerkers is meer dan 10% extern (en dat is dat nog uitgezonderd de uitzendkrachten).

Aantal interimmers gaat groeien
Dat de HR afdelingen zo’n kleine rol spelen verbaasd me niet, die ervaring heb ik ook. Maar of het verstandig is, is een tweede. De trend dat er veel en structureel met externen gewerkt wordt zal alleen toenemen. Al was het maar omdat hier twee lange termijn trends elkaar komen. Door de vergrijzing ontstaat een structureel
tekort aan goed opgeleidde medewerkers. En een groeiend en substantieel deel van de beroepsbevolking wil als zzp-er werken. Die zitten dan weer veelal in beroepen waar er een te kort komt. Combineer bijvoorbeeld een bericht op rectec onlangs dat 36% van de managers binnenkort met pensioen gaat (okee, cijfers uit VS) met een cijfer uit het rapport van Atos dat 26% van de managers in vaste dienst van plan is om interim-manager te worden.

HR manager als Chief Community Officer?
Inhuren van externen wordt dus een structurele taak. Sterker nog¸ wanneer de ‘war for talent’ weer zal uitbreken, dan gaat het niet alleen gaan om kandidaten voor vaste functies. Ook om het aan kunnen trekken van de juiste kwaliteit interimmers. De HR managers zouden zich bijvoorbeeld als een soort Chief Community Officer moeten gaan gedragen. Je flexpoule zien als een community. Waar zitten de betere interimmers die nodig (kunt) gaan hebben, hoe kan je ze vinden, hoe kan je ze kosteneffectief inkopen, wat willen ze (vrijheid, zelfstandigheid; maar ook binding, zekerheid, ontwikkeling) en hoe weet je ze te binden en boeien. Dat klinkt wellicht paradoxaal, interimmers aan je binden. Maar ik denk dat als straks de economie weer aantrekt en de schaarste de op arbeidsmarkt weer toeslaat, het ‘hebben’ van de juiste interimmers wel eens een strategisch concurrentievoordeel kan zijn.

De HR wereld van Bakas, op weg naar Upotia?

Sinterklaas is weer in het land. Dan start ook het seizoen met terug- en vooruitblikkende lijstjes. Neerlands eigen trendgoeroe Adjiedj Bakas heeft in opdracht voor PiCompany een lijst gemaakt HR trends voor de komende jaren.

1) Het traditionele onderwijs maakt plaats voor lifelong learning. Combineren van e-learning met andere digitale activiteiten en spelend leren via games.
2) Zzp`ers zijn de werkenden van de toekomst. De grens tussen werkgever en werkgever vervaagt
3) Talentmanagement voor zowel hoog- als laagopgeleiden. Meer diversiteit aan werkinvulling, dagindeling en work-life balance.

4) Verdere technologisering van werk, de werkomgeving wordt meer gepersonaliseerd.
5) Meer plaats voor zingeving en andere ethiek, waarbij de persoonlijke groei centraal staat.
6) Zelfmarketing zorgt ervoor dat mensen eerder passend werk vinden en werken vanuit `family hubs` van collega`s.
7) Nieuw leiderschap, waarbij het aantal leiders afneemt en nieuwe managementstijlen ontstaan.
8) Azië zal de dominant zijn in de nieuwe wereldorde, maar het Westen behoudt een grote creatieve macht.

Het is een mooie lijst met idealen. Met trends die natuurlijk ook al zichtbaar waren in hoogconjunctuur van de periode voor 2008. In die zin weinig verrassingen in de lijst. Spannender wordt of deze trends sterk genoeg zijn om de dip van nu te overleven. Ik hoor en spreek regelmatig ondernemers die de afgelopen jaren met alle goede en oprechte intenties veel geïnvesteerd hebben in hun medewerkers (conform de bovenstaande trends), maar nu vertwijfeld moeten constateren dat wanneer het spel scherper gespeeld moet worden in de markt, diezelfde medewerkers niet thuis geven. De ‘Nieuwe Medewerker’ zijn ‘mooi weer’-zeilers, maar niet opgewassen tegen een storm, is het inzicht voor die ondernemers. En wat nemen zij van die ervaring mee wanneer de economie weer aantrekt?

Een goed verhaal als alternatief voor de 'elevator pitch'

Veel Personal Branding trainingen hanteren het concept van de ‘elevator pitch’. Zoals alles rond personal branding afkomstig uit de VS. Weet jezelf te presenteren in de tijd die een lift er over doet om je potentiële klant naar zijn verdieping in een wolkenkrabber te brengen. Niet erg lang dus. Maar Amerikanen zijn nog directer dan Nederlanders en ook veel meer gewend om hun ambities te ventileren. Zelf merk ik in trajecten dat die ‘elevator pitch’ voor veel deelnemers net te gelikt, te direct is. Het concept van ‘story telling’ blijkt een goed alternatief (of misschien wel een goede aanvulling). Een pakkend verhaal neerzetten, waarin je je ambities, kwaliteiten en vaardigheden naar voren weet te brengen.

Onderstaand voorbeeld geeft maar weer eens het nut aan van een goed verhaal (tip van collega Anoek, die het filmpje weer zag bij Purple Cows.

De communicatie blunder van ‘personal brand’ Dirk Scheringa

DSB is failliet en Dirk Scheringa is (voorlopig?) geen ondernemer meer. Scheringa heeft in de afgelopen jaren zichzelf op een on-nederlandse manier zijn ‘personal brand’ en zijn bedrijf aan elkaar gekoppeld. Onlosmakelijk aan elkaar verbonden. Scheringa als belangrijkste communicatie instrument richting de (arbeids)markt.
Zichzelf zo profilerend de afgelopen jaren, roept als vanzelf uitgesproken reacties op. De nodige ‘haters’ (Dagobert Schurkinga), maar dat was voor deze onderneming geen probleem. Immers er blijven voldoende bewonderaars over. En loyale medewerkers in ieder geval. Daar waar vriend en vijand zijn het er toch over eens zijn dat er toch forse weeffouten in het DSB-conglomeraat zaten; het personeel blijft fan van Dirk en moedigt hem aan tot op de trappen van de rechtbank. Met het ‘werkgevers-merk’ zat dus wel snor. Alhoewel een type als Scheringa wel omringd lijkt te hebben met ‘ja-knikkers’.
Opvallend is dat in afgelopen maanden toen DSB in toenemende mate onder vuur kwam te liggen, Scheringa
plots de grote afwezige was. Het waren de weinig charismatische technocraten uit de RvB die bij tv programma’s als Nova en P&W tekst en uitleg kwamen geven. Blijkbaar dacht Scheringa dat zijn eigen imago zo onbesmet kon blijven en dat dit het uitgelezen moment was om te laten zien dat DSB groter was dan alleen hij zelf. Een strategische blunder. Juist op dat moment had hij zijn overtuigingskracht en persoonlijke betrokkenheid kunnen en moeten inzetten. Want waar Scheringa op communicatief vlak toe in staat is, laat hij de afgelopen paar dagen wel zien. Effectief weet hij zijn imago in een paar dagen om te draaien van ‘boef’ tot ‘slachtoffer’.

Mix van harde en zachte HR instrumenten meest effectief

Heldere HR taal: In lijn met de hypothesen (…) wordt aangetoond dat een configuratie van calculatief en participatief HRM-beleid positieve synergie-effecten heeft op bedrijfsprestaties. Bovendien onthullen de gegevens dat een calculatief HRM-beleid dat gefocust is op werknemers als collectief, positieve effecten heeft op bedrijfsprestaties. Invloeden op bedrijfsprestaties zijn echter alleen waar te nemen wanneer het beleid toegespitst is op het personeel als collectief. Gebrek aan interne coherentie van HR-praktijken leidt tot suboptimale bedrijfsprestaties. Andersom heeft participatief HR-beleid ook positieve synergie-effecten op bedrijfsprestaties

Tja, dat moet je wel een paar keer lezen om te weten wat er staan. Nu goed. Promotie onderzoek van Bart Dietz van de EUR toont aan een mix van harde HR instrumenten (flexibele workforce en stimulatie via bonussen) en zachte HR instrumenten (intrinsieke motivatie, individuele ontwikkeling, flexibele taken) het meest effectief is als het gaat om het behalen van resultaat bij commerciële teams. “Harde, calculatieve elementen leiden tot focus. En zachte, participatieve elementen leiden tot commitment. Als een van beide aanpakken in de mix ontbreekt, dan wordt hoogstens een suboptimaal resultaat bereikt”. Dat sluit dan aardig aan bij een artikel in de Journal of Marketing waar ik eerder over berichtte.

Betrokken medewerkers, leiderschapstijl en hard Euro’s. Twee onderzoeken.

Ben twee onderzoeken tegen gekomen die correlatie tussen betrokkenheid van medewerkers en de effecten van managementstijlen op de financiële resultaten duidelijk proberen te maken.

De Hay groep komt na een wereldwijd onderzoek onder 1 miljoen medewerkers tot de conclusies dat bedrijven met betrokken personeel en een goed werkklimaat financieel bijna vijf keer zo goed presenteren als organisaties die deze zaken niet op orde hebben. In het huidige economische klimaat kan je vermoeden dat het vertrouwen en de betrokkenheid van medewerkers daalt. Volgens Hay laat hun onderzoek zien dat toonaangevende bedrijven in de huidige economische omstandigheden de betrokkenheid van werknemers juist weten te vergroten. De inkomstengroei van deze organisaties is 4,5 keer zo groot als die van de hekkensluiters op dit terrein. Het gaat dat bijvoorbeeld om ‘soft dollar’ investeringen. Open en eerlijk communiceren met medewerkers vergroot het vertrouwen in het management. Als resultaat snijdt het mes aan drie kanten: De financiele resultaten groeien, klanttevredenheid stijgt en het verloop onder medewerkers neemt af.

Hay mag een gereputeerde naam hebben, als HR-advies bureau kunnen ze moeilijke met andere conclusies komen ;) Een stuk harder, en complexer, zijn de resultaten van een onderzoek van drie Zwitserse wetenschappers (Morhart, Herzog & Tomczak), zoals ze dat publiceerde in het gerenommeerde Journal of Marketing. Een onderzoek dat ik op het spoor kwam via het European Institue of Brand Management.

Deze onderzoekers gaan uit van de vooronderstelling (onderbouwt, en lijkt me ook niet onterecht…) dat de
merkwaarde van dienstverlenende organisaties in grote mate wordt bepaald door haar medewerkers. Dat medewerkers die trots op hun bedrijf zijn, de merk-waarden begrijpen en doorleven, het merk verder kunnen laten groeien door feedback van klanten terug te geven aan het management.

Waar de onderzoekers vervolgens naar op zoek gingen is welke managementstijl dan het meest effectief is om je medewerkers te laten uitgroeien tot ‘merk ambassadeurs’. Daarbij leggen ze twee managementstijlen naast elkaar: • Transactioneel leiderschap en Transformationeel leiderschap. Bij ‘transactioneel leiderschap gaat het vooral om ‘belonen en straffen’ (direct en indirect), in dit geval van gewenst en ongewenst ‘merkgedrag’ van medewerkers. Bij transformationeel leiderschap gaat met veel meer op het op persoonlijk niveau betrekken van medewerkers, op inspiratie en voorbeeld gedrag, en op individuele motivatie. Om initialiseren dus.

Dat transformationeel leiderschap effectiever is, zal geen verrassing zijn. Wel prettig dat het nu dan ook stevig onderbouwt is (zoals wel vaker met dit soort publicaties gaat 80% van het artikel over de onderzoeksmethodiek en niet over de resultaten). Belangrijk verder ook om twee conclusies aan te halen uit het onderzoek. Ten eerste dat ‘transformationeel leiderschap’ te leren is door van nature ‘transactioneel’ ingestelde managers. En ten tweede dat de meest effectieve leiderschapsstijl bij het creëren van merk-ambassadeurs een mix is van veel transformationeel leiderschap met een vleugje transactioneel management. Hoe daar dan weer een balans in te vinden laten de auteurs maar in het midden…

Maakt Egonomics plaats voor Weconomics?

De kruitdampen van de crisis lijken wat op te trekken. Voorzichtig wordt er weer gesproken over groei, nieuwe initiatieven. Tijd ook voor bespiegelingen over wat er nu anders is dan voor de crisis. Tijden van crises zorgen immers vaak voor veranderende verhoudingen, andere paradigma’s, nieuwe tijden. For beter or for worse.

De afgelopen periode van economische hoogtij was ongekend lang, met natuurlijk periodes dat het wat minder ging. Die fase maakt zijn aanloop al in de jaren tachtig. Begin jaren negentig start ook het ‘ik’ tijdperk. Emancipatie van de medewerker, hogere salarissen, krapte op de arbeidsmarkt, aandacht voor persoonlijke ontwikkeling. Niet meer slaafs de baas volgen, maar eigen keuzes maken. Instituten als kerk, traditionele politieke partijen en vakbonden, die een collectief bewustzijn ‘opleggen’, verliezen snel aan invloed. Faith Popcorn noemde deze trend ‘Egonomics’. Richting de millenium-wisseling evolueert dat. Het Reagan/Thather tijdperk is dan al weer lang vervaagd; de derde weg (Paars/Clinton/Blair) is hot. Egonomics is niet egoïsme maar zelfbewustzijn. Eigen verantwoordelijkheid nemen; ja, de ‘tent is belangrijk, maar ook de vent’, keuzes voor werk/privé. Zelf je tijd indelen. Egonomics leidt tot het ‘Nieuwe Werken’. Zie hier de groei voor aandacht voor persoonlijke ontwikkeling (door de persoon zelf, niet zijn baas), voor spiritualiteit en zingeving,
personal branding, de enorme opkomst van de ZZP-ers in alle sectoren. Het leek zo mooi te zijn en te gaan. Vrijheid om keuzes te maken, voorspoed voor allen.

Met de crisis komen we in sommige opzichten van een koude kermis thuis. In de bankensector is het egonomics dan blijkbaar toch vooral gekoppeld gebleven aan ego-bonussen. 'Greed is Good' (Michael Douglas in Wall Street) wint het van het maatschappelijk verantwoord ondernemen. De 'duurzame samenwerking' tussen organisaties en ZZP-ers blijkt in veel sectoren niet veel waard te zijn. Immers die ZZP-er vangen de klappen op. Grote detacheringorganisaties lozen ‘en masse’ hun flexwerkers. Gezien de vraaguitval is dat niet onlogisch. Maar het zal mijn inziens wel invloed hebben in de periode die komen gaat.

Een periode waarin het woord ‘we’ meer klinkt. Bewustzijn van een collectieve verantwoordelijkheid (denk ook aan duurzaam, milieu) en bewustzijn dat ‘we’ sterker is dan ‘ik’. Het was ook ‘Yes we can’ in plaats van ‘Yes I can’. Willem Vermeend komt uit met het boek de ‘Wij Economie’ (dat ik nog niet gelezen heb).

Maakt Egonomics dan nu plaats voor Weconomics? Ja, en nee. Nee, in de zin dat we niet terug gaan naar de meer traditionele arbeidsverhoudingen en arbeidsorganisaties zoals van voor de jaren negentig. Al was het maar omdat ontwikkelingen zich nooit in cirkels bewegen, maar altijd liniear. Iets wordt niet meer zoals het was. Belangrijker de vruchten van het ‘egonomics’ tijdperk smaken voor velen te zoet. De jonge generatie weet ook niet beter en is veel te zelfbewust om eigen zich te verschuilen achter instituten.

Maar er is ook een wens, nee, noodzaak tot meer ‘we’. Op individueel niveau speelt de wens om verbonden te zijn, kennis om te zetten in actie, co-creatie, het besef dat zinvol en duurzaam vaak ook collectiviteit betekent. Voor organisaties speelt de wens/noodzaak om flexibel te zijn, samen te werken met specialisten op maat, out-of-the box ideeën in huis te halen, wisselende coalities aan te gaan (co-creatie). Manager die niet meer de baas zijn, maar die netwerken van eigen en externe professionals faciliteren en ontwikkelen. Vervagende grenzen tussen werkgever-werknemer, tussen klant-leverancier, tussen concurrent-partner. Het ‘Nieuwe Ondernemen’.

Geen radicale breuk met ‘egonomics’, maar juiste een evolutie richting ‘weconomics’. Verbindingen tussen individuen onderling, tussen individuen en organisaties, tussen (kleine) organisaties en (kleine) organisaties. Gefaciliteerd door web 2.0 toepassingen. Maar gelukkig met mensen als de drijvende kracht er achter. Het ‘Nieuwe Werken’ meets het ‘Nieuwe Ondernemen’.

Marketing en HR in de horeca

Een lange zomervakantie achter de rug. Dan kom je, althans ik, met grote regelmaat in ‘horeca’ gelegenheden. In de breedste zin van het woord. Van ijszaak, tot terras, van hotel tot restaurant. Met wisselend plezier.

Horeca is voor mij een terrein waar prachtig zichtbaar ‘the good, the bad and the ugly’ van zaken als ‘merken’, positionering en personeelsbeleid bij elkaar komen. Alle vormen van ‘branding’ zijn zichtbaar. Al dan niet aanwezige bezieling van het personeel, een
herkenbare formule, een passende prijs/kwaliteit verhouding, locatie. Noem maar op. Je hoeft in die sector geen diepgravend onderzoek te doen om de effecten van een goed of slecht uitgevoerd beleid te ervaren.

Een goede horeca man/vrouw heeft marketing, HR en management in de genen. Die zetten ze ook bewust in en maken daarbij soms opvallende keuzes. Ze doen dat op een manier waarop een goede kok kookt. Niet rechtstreeks uit een boek. Kijken, luisteren, lezen. Expirimenteren. En dan tot uitvoering brengen met je gevoel als kompas.

Op een lezing van Philip Kolter op Nyenrode kwam ik zo een paar jaar geleden de eigenaar tegen van cafe. Niet direct het publiek dat je daar verwacht. Op mijn blijkbaar wat verbaasde blik toen ik hoorde wat zijn achtergrond was, volgende een ragfijn verhaal over hoe hij de wetten van marketing en HR toepast in zijn zaak. Blijkbaar niet toevallig een van de bestlopende zaken van Leiden.

In de Harvard Business Review van deze maand staat een interview met Alice Waters, bezielende eigenaar van het Amerikaanse toprestaurant Chez Panisse. Ondanks de diepe crisis in Californie gaat het met haar zaak nog steeds prima. Zelf benoemd ze een paar redenen. Klanten beschouwen haar en haar zaak als onderdeel van haar familie, en dat is wederzijds. Geen enkele consessie op kwaliteit van haar inkoop. Consequent beleid op ‘duurzaamheid’. Haar topkoks besteden een substantieel deel van hun tijd niet aan koken voor gasten, maar aan onderzoek in het buitenland, uitproberen van nieuwe recepten en opstellen van menu’s (innovatie). Daar gaat ze mee door, ook nu de risico’s groter lijken. Verder grijpt ze de mogelijkheid om efficiënter en duurzamer te werken op het moment dat er iemand van haar staf vertrekt. Niet gelijk de plek ‘zo maar’ invullen, eerst kijken of het met minder mensen ook anders kan.

Les: Merk + HR, nieuwe hartsvrienden

Leuk artikel van Morgan Daloisio op Brandchannel.com over internal branding en de rol van HR. Met daarin een aantal 'lessen'. Waaronder de les dat 'Brand + HR' elkaar moeten vinden.

To achieve the organizational changes d(...) the folks in brand and HR must be joined at the hip. Without this partnership, it’s harder to make change happen and, more importantly, employees may get mixed messages about their priorities.

Leuke verwijzing naar Virgin Media, waar het hoofd marketing in kader van rebranding tijdelijk ook hoofd HR wereld. En Red Hat dat een permanente werkgroep 'People and Brand' inrichtte.

Internal Branding in het onderwijs

Sinds een paar maanden doe ik een interimmanagementopdracht bij een grote onderwijsinstelling. Nu eens geen organisatie met een commerciële drijfveer. Toch zijn er wel degelijk belangen om de juiste studenten (klanten) binnen te halen. Niet zo zeer in kwantiteit (populaire studie) maar wel in kwaliteit. Studenten zijn klanten, aankomende studenten zijn potentiële klanten. Een groep die ‘gemarketed’ wordt. Overigens is dat daar nog een tamelijk onontgonnen terrein, althans vanuit een professionele blik. Dat geldt ook voor een term als ‘branding’. Onbewust dan, want een zo'n grote onderwijsinstelling heeft een 'merkbekendheid' van 100% onder potentiele studenten. Individuen daarbinnen (sommige hoogleraren) zijn daarbij bij bij uitstek 'personal brands', met een grote aantrekkingskracht.

Een tijdje geleden kwam ik een Amerikaans artikel tegen over internal branding binnen het hoger onderwijs: ‘Internal branding: A University’s Most Valuable Intangible Asset’. Met belangstelling gelezen. Maar toch
ook met verbazing. Mooi pleidooi over de kracht van internal branding, ook in de zin van een strategisch cultuurinstrument. Niet alleen maar adverteren, maar oog voor medewerkersbetrokkenheid en de rol van personeel als merkambassadeurs. Verbazing omdat de studenten een zo ondergeschikte rol in het stuk spelen. Het uitgangspunt dat studenten sec ‘klant’ zijn, lijkt me te eendimensionaal. Heb je ze eenmaal in huis, dan zijn ze eerder ‘participant’. Het ligt hier een parallel met gemeentelijke overheden. Gemeentes die doorschieten in de ‘burger als klant’ komen geregeld in de knel. Een gemeente is er voor de burgers, maar ook door de burgers. Je zit nu eenmaal in het blijvend spanningsveld tussen regels en klantgerichtheid, tussen conflicterende belangen tussen burgers. En klantgedrag leidt ook tot passief consumentengedrag, een afnemende burgerzin en afnemende betrokkenheid en verantwoordelijkheidszin.

Terug naar onderwijs. Deels speelt dat daar ook. Maar positief bekeken: het belang om een onderwijsinstelling als sterk merk neer te zetten is voor studenten veel groter dan bij een gemiddelde consument. Immers een sterk merk maakt een sterk CV. Dat hoef je een Harvard student niet uit te leggen. Daarbij zijn tevreden en bovenal betrokken studenten veel grotere merkambassadeurs dan docenten. Immers zij hebben veel beter en effectiever contact met de potentiële klanten, sorry, studenten. Dus: bij internal branding studenten betrekken, niet als ‘klant’ maar als ‘participant’.

Jobboards voor interimmers nog geen succes

Met de grote groei van het aantal zelfstandig gevestigde interimprofessionals en interimmangers was het wachten op sites van grote partijen die zich gingen richten op het bemiddelen van deze doelgroep. Een lucratieve markt. Bemiddelingbureaus ontvangen nu jaarlijks zeker zo’n € 400 miljoen aan fee’s voor hun rol in het plaatsen van interimmers.

In 2007 en 2008 stapte een paar grote partijen als VNU Media, ABN AMRO en Marketingfacts in deze markt. Maar nog zonder veel succes. Ondanks hoog gespannen verwachtingen nauwelijks opdrachten. Ik ging eens op zoek naar het hoe en waarom en interviewde de leidende mensen achter deze initiatieven.

Historie interimmarkt

De opkomst van de interimmarkt en internet lopen in tijd parallel. Toevallig. Interimmanagement bestaat nu zo’n 20 jaar in Nederland. Aanvankelijk waren het nog traditioneel de mannen van 55plus, old boys, met een
stevige, vaak branchegebonden, ervaring. Eind jaren negentig veranderde dat in snel tempo. Opgestuwd door economische hoogtij, wens tot zelfontplooiing en een krappe arbeidsmarkt, steeg het aantal interimmers hard. Interimmangers werden jonger, er kwamen vrouwen bij en ze werkten zeker niet meer sec op het CEO niveau. Daarbij begonnen er ook steeds meer ‘professionals’ voor zich zelf. Binnen vakgebieden als Finance, HR, ICT en Marketing, startten tienduizenden voor zichzelf. De dip in de markt in 2002 was te kort om deze trend te keren. En zo zijn er nu naar schatting meer dan 300.000 zelfstandig gevestigde interimmanagers en interimprofessionals op het HBO-plus segment.

Opvallend genoeg veranderde in deze periode de manier waarop deze beroepsgroep aan zijn opdrachten komt nauwelijks. Er zijn maar twee kanalen. Internet speelt nog geen enkele rol bij het direct bij elkaar brengen van opdrachtgevers en interimmers. 50% van de interimopdrachten wordt ingevuld vanuit het netwerk van de opdrachtgever, al dan niet met een actieve acquisitierol van de interimmer. De overige 50% loopt via een intermediair bureau. Zij maken de match tussen vraag en aanbod van interimmers. De afgelopen paar jaren is het aantal bemiddelingsbureaus geëxplodeerd. Een groei van 600%. Niet zo heel gek. Het kan een zeer lucratieve activiteit zijn. Bureaus ontvangen voor de bemiddeling en stukje begeleiding tijdens de opdracht gemiddeld zo’n 20-25% van het uurtarief gedurende de hele opdracht.

Internet en interimmarkt

De opkomst van het gebruik van internet startte zo ongeveer gelijk met de groeispurt in de interimmarkt. Eind jaren negentig ontwikkelde ik (in dienst van bemiddelingsbureau FunktieMediair) de site www.interimportal.nl Het was de eerste site sec gericht op interimmanagers. Met informatie, maar vooral ook met openstaande opdrachten waar interimmers zelf op konden reageren, een jobboard. Het was ‘not done’ in de branche om je opdrachten zo ten toon te spreiden. Maar het werd een groot succes. Het bedrijfsproces werd plots omgedraaid. Niet alleen maar hard zoeken naar beschikbare interimmers. Interimmers meldden zich zelf aan, vaak dezelfde dag nog. Bekende interimmers en nieuwe kandidaten. Het bureau kon zich meer richten op het maken van een goede selectie en de voordracht. Snelheid (noodzakelijk in deze markt) en kwaliteit gecombineerd. Daarmee een slag voor op concurrenten. De vrij hoge ontwikkelkosten waren er binnen een maand uit. Maar dit was nog een site volledig in handen van een bureau met een traditioneel business model. Geen mogelijkheid voor opdrachtgevers om zelf aan interimmers te komen. Gat in de markt dus. Zou je zeggen.

Opkomst onafhankelijke sites

Er zijn de afgelopen jaren veel sites gestart die trachtten de functie van de bemiddelingsbureaus overbodig te maken. Veel daarvan zijn opgezet door interimmers zelf. Offsite is een dagelijks overzicht van opdrachten elders op internet, met af een toe een eigen opdracht er tussen. You2b probeert hetzelfde. Je hebt freep.nl en het veel grotere Freelance.nl die claimen 100.000 ingeschreven kandidaten te hebben. Er zo zijn er nog veel meer bij gekomen. Sites die maar een zeer beperkte impact op de markt hebben. Ze worden vooral gebruikt door kleinere interimbureaus en niet door de uiteindelijke inleners. Interimmers zelf klagen over de onpersoonlijke en niet transparante manier van werken.

Eind 2007 startte VNU Media als eerste institutionele partij met InInterim. Een site op basis van het business model en structuur van intermediair.nl. Het zou de marktplaats moeten worden voor opdrachtgevers en interimmers. Overigens kunnen ook bureaus hun opdrachten kwijt. Het toonaangevende online platform Marketingfacts startte iets later M-Freelance. Een goede nichefocus voor het bij elkaar brengen van vraag en aanbod van marketing- en communicatie professionals. ABNAMRO kwam daar verrassend eind 2008 verbij met haar groots opgezet Associates. Grote investeringen en veel reclame, zeker bij InInterim en Associates. Concepten die technisch gezien werken. Maar nauwelijks opdrachten. Hoe komt dat toch?

De mening van de oprichters

Quintin Schevernels, directeur online media van VNUmedia en initiatiefnemer van InInterim vindt het moeilijk om er de vinger achter te krijgen waarom deze sites niet van de grond komen. Hij hoort veel verschillende geluiden uit de markt. “Mijn voornaamste verklaring is dat de opdrachtgever vooral behoefte heeft aan snel, geschikte kandidaten en vaak geen tijd heeft zelf de werving & selectie te doen. De huidige online concepten kosten de opdrachtgever simpelweg te veel tijd. Men is bereid een bureau veel te betalen voor gemak en snelheid". Arno Zondag, directeur van Associates, beaamt dat: “Interim professionals worden vaak ingezet op strategisch belangrijke trajecten, en zijn dus essentieel voor de toekomst van een bedrijf. Ze kijken derhalve vaker naar het behalen van deliverables, dan naar de wijze hoe deze tot stand zijn gekomen. Het kan dus even duren, voordat een bedrijf kiest voor volledig efficiënt inhuren”. Lees goedkoper, want daar richten deze sites zich toch primair op. Eduard de Wilde is een van de oprichters van M-Freelance. Hij vult aan: “Zolang de functionaris die verantwoordelijk is voor het inhuren, niet wordt aangestuurd op budget, zal dit proces niet veranderen.” Zondag: “Grote inleners zijn vaak te vergelijken met olietankers; het duurt even voordat een koerswijziging is gerealiseerd. Het hebben van een lange adem is dus essentieel”.
De Wilde ziet het niet snel gebeuren dat internetsites bureaus gaan passeren. “Binnen 5 jaar zal dat niet gaan gebeuren. Daarvoor is het bestaande proces voor de inhuurders te makkelijk en de positie van de bemiddelaars te sterk. Wel denk ik dat de crisis een stimulans moet zijn om beter op de kosten te gaan letten en hoop ik dat daardoor meer inhuurders het een keer gaan proberen.”

De Wilde merkt verder dat de interimmarkt nog een echte face-to-face sales markt is en dat er nog veel koudwater vrees is bij opdrachtgevers. “Ik merk dat je pas in een persoonlijk gesprek goed de voordelen van een online matchmaking systeem kan overbrengen. De meesten zien er erg tegenop om zelf een projectbeschrijving te maken en vervolgens de reacties te beoordelen. Ik bied meestal aan om voor hun de eerste keer het profiel op te stellen. Daarna loopt het meestal vanzelf.”

Arno Zondag verwacht veel van de interimmers zelf, van wie velen niet tevreden zijn over de bureaus: “Ik zie de kentering vooral gesteund door de zzp' ers: zij dienen goede concepten onder de aandacht te brengen en te steunen binnen organisaties in Nederland.” Gezien het feit dat veel interimmers niet erg tevreden zijn over de rol van bemiddelingsbureaus is deze hoop niet ongegrond.

Ambities

De Wilde blijft hoopvol voor M-Freelance maar heeft geen plannen om zijn site verder door te ontwikkelen. “Pas als we het bestaansrecht hebben aangetoond (=voldoende opdrachten en omzet), gaan we verder ontwikkelen. We hebben legio ideeën. Maar ik ben er van overtuigd dat wanneer er onvoldoende vraag is naar de kernfunctie, het toevoegen van franje het probleem niet oplost.” Arno Zondag “Middels gerichte marketingcampagne zullen we inlenend Nederland informeren over de usp's van Associates, met als doel de grootste werkgever van Nederland te worden, gebaseerd op de nieuwe norm van inhuren: volledig transparant, zonder tussenschakels, tegen de laagst mogelijke kosten. Win-win voor de gehele (zzp)arbeidsmarkt.” Zondag klinkt vastberaden. Hij verwacht binnenkort deals te kunnen sluiten met een paar grotere inleners. Ook Quintin Schevernels geeft het nog niet op. “We passen onze ambities wel aan aan de veranderende markt en de ervaringen die we hebben opgedaan. De markt is echter dusdanig interessant en de bezoekersaantallen van onze site nog steeds zo hoog dat we veel potentieel zien, het zal echter voor niemand eenvoudig worden om de markt echt open te breken, dat zal nog jaren gaan duren, ik verbaas me daarbij enorm over alle nieuwe sites die er bij komen.” InInterim is onlangs geheel gerestyled en met een heel ander businessmodel. Het accent ligt nu op de netwerkfunctie van de site, voor interimmers, opdrachtgevers en bureaus.

Conclusie

De interimjobboards proberen twee groepen bij elkaar te brengen: freelancers en opdrachtgevers. Beiden lijken van nature (nog?) niet geneigd te zijn van dit soort sites gebruik te maken om elkaar te vinden. Veel interimmers gruwelen van de gedachten om in een anonieme database te staat . Maar pragmatisch al deze beroepsgroep is, zal dit argument met de huidige krapte aan opdrachten snel vergeten zijn.

Voor wat betreft de inkoopkant: het mag duidelijk zijn dat de propositie van de genoemde initiatieven nog niet aansluit op de praktijk. Er zal nog een kleine revolutie moeten plaats vinden bij opdrachtgevers voor ze gebruik gaan maken van deze sites. Anders dan bij vaste functies, is het mijn ervaring, willen managers bij interimopdrachten het inhuurproces in eigen hand houden. Eerst het eigen netwerk van bekende mensen, dan gelijk een of meerdere bureaus. Tijd om zelf te zoeken hebben ze niet.

Recruitment afdelingen zouden een rol kunnen spelen met hun kennis en vaardigheden (en voor search gebruik maken van dit soort sites) maar worden veelal overgeslagen. Ze zijn niet gewend om zichzelf via een kostenargument te profileren. Inkopers hebben meer macht. Maar die kijken te veel naar sec korting en juridische aspecten en niet naar de benodigde herinrichting van het eigen recruitmentproces. Een kentering is pas te verwachten wanneer organisaties zich gaan realiseren dat het inhuren van ZZP-ers een strategisch sourcing instrument is (met HRM manager als chief community officer?) en waarin elke schakel in de keten (opdrachtverlener – hr/recruitment – inkoop) onmisbaar is voor het effectief en efficiënt inleenproces.

HR manager als Chief Community Officer

Voor organisaties wordt het steeds makkelijker om zelf aan interimmers te komen. Verschillende sites zijn daar speciaal voor opgericht en natuurlijk biedt linkedin ook de nodige mogelijkheden. Toch wordt er nog maar zeer beperkt gebruik gemaakt van internet. Volgens mij omdat organisaties het inhuren van interimmers/freelancers nog niet als strategische HR middel zien. En als het klopt dat de organisaties van morgen steeds meer en meer de juiste mix zijn van vaste en tijdelijke medewerkers (ook op hoger niveau), dan zal daar verandering in moeten komen.

Een zijstap: paar maanden geleden las ik een aardig artikel met daarin het pleidooi om de Marketing Manager om te dopen tot Chief Community Officer. Deze CCO heeft tot taak om de (potentiele) klanten te identificeren en hun wensen in kaart te brengen. Maar vooral om een dialoog met ze te starten. Twee kanten op, ook luisteren. En deze groep te blijven binden en boeien.

Terug naar de interimmarkt. Wanneer die freelancers een strategisch HR asset zijn, dan zou HR zich ook als een Chief Community Officer moeten gedragen. Je flexpoule als community. Waar zitten de betere freelancers die nodig (kunt) gaan hebben, hoe kan je ze vinden (internet!), hoe kan je ze kosteneffectief inkopen, wat willen ze (vrijheid, zelfstandigheid, maar ook binding, zekerheid, ontwikkeling) en hoe weet je ze te binden en boeien. Dat klinkt wellicht paradoxaal, interimmers aan je binden. Maar ik denk dat als straks de economie weer aantrekt en de schaarste de op arbeidsmarkt weer toeslaat, het ‘hebben’ van de juiste interimmers wel eens een strategisch concurrentievoordeel kan zijn. En het goed managen van een flexpoule zie ik toch liever niet als het exclusieve domein van een inkoopafdeling.

Personal Branding en internet, een gouden combinatie

Vrijdag 12 maart presenteerden Bas van de Haterd, Tom Scholte en Huub van Zwieten op een gezellige en druk bezochte bijeenkomst hun boek ‘Personal Brand.nl, de kansen van je online identiteit’. Een boek dat een prima handleiding is om met behulp van internet je te onderscheiden en jezelf als personal brand te positioneren.


De term ‘personal branding’ mag zich verheugen op een warme belangstelling. Dat komt door veranderende verhoudingen tussen werkgever en werknemers en de grote groei van zelfstandigen. Maar zeker ook de opkomst van allerlei gratis middelen op internet die op een ‘democratische’ manier iedereen de mogelijkheid geeft tot communiceren en onderscheiden.

Vanwege die groeiende belangstelling rondom personal branding zijn er in de afgelopen maanden maar liefst drie Nederlandstalige boeken verschenen over dit boeiende onderwerp. Op 12 maart schreef ik (zie
hieronder) al dat in twee van die boeken niets verteld wordt over hoe je communicatiemiddelen kan inzetten voor het opbouwen van je personal brand. Het boek ‘Personal Brand.nl, de kansen van je online identiteit’ van Bas van de Haterd, Tom Scholte en Huub van Zwieten geeft wat betreft de inzet van internet uitkomst.

Het grootste deel van Personal Brand.nl bestaat namelijk uit praktische handleidingen en tips hoe je gebruik kan maken van beschikbare en gratis online middelen als Google, LinkedIn, Youtube, eigen websites, weblogs en twitter. Geen diepgravende kost maar wel een helder en ontbrekend totaal overzicht. En inhoudelijk nuttig voor veel lezers. Zo hebben meer dan een miljoen Nederlanders een LinkedIn profiel, maar het gros heeft nog geen idee wat er mee te doen. Dat is elders niet anders. ‘I’m on LinkedIn. Now what???’ van Jason Alba is niet voor niets een van de succesvolste boeken over LinkedIn. Een waarschuwend woord over de zorgvuldigheid die je moet betrachten bij de inzet van internet bij je online identiteit had hier nog wel op zijn plaats geweest. Voorbeelden genoeg van mensen die negatieve gevolgen hebben gehad bij onnadenkend bloggedrag en zo meer.

Het boek Personal Brand.nl is meer dan alleen een nuttige opsomming van allerlei online mogelijkheden. Het introducerende eerste deel zet helder het nut neer van personal branding. Een middel om je eigen doelen te bereiken. Goed op de individu geschreven: wat heb jij er aan en wat moet jij doen. Geen uitstapjes naar de relatie tussen personal branding en corporate branding. Maar goed, dat past ook niet zo zeer een ‘Volkskrant banen’ boek, de reeks waar dit boek deel van uit maakt.

Sterk deel zijn de pagina’s die laten zien welke strategieën er zijn om je personal brand te ontwikkelen. Dat schets een kader. Als er iets belangrijk (en vaak moeilijk) is rond personal branding dan is het keuzes maken en die vasthouden. Het hanteren van een strategie helpt daarbij. Een vertaling maken van die strategie naar de beschreven online middelen, laten de auteurs aan de lezers over. Ook de ‘soul searching’ fase van personal branding (wat ben ik, wat kan ik, wat wil ik, waar word ik gelukkig van) vinden ze minder relevant. ‘Want zelfonderzoek doen is eigenlijk heel eenvoudig’, stellen ze. Dit onderwerp, waar Harmsen/Rosenmöller hun boek over personal branding geheel aan wijden, wordt in drie pagina’s afgedaan. Dit stuk van het personal branding proces is ook niet echt het doel van het boek. Daarvoor verwijzen de auteurs onder andere naar een boek dat Van Zwieten al eerder schreef, namelijk ‘Het Merk IK’.

De grote hoeveelheid informatie in ‘Personal Brand.nl’ wordt niet ondersteund door een fleurige opmaak, in tegendeel; wel door leuke en adequate casuïstiek. Nu eens niet een onbereikbaar voorbeeld als Barack Obama, maar succesvolle Nederlandse personal brands. Mensen die voor het grote publiek vaak onbekend zijn, maar wel bereikten wat ze wilden. Immers bij personal branding gaat het er niet om om een BN-er te worden, maar om je eigen, zelf gekozen doel te bereiken.

Personal Branding: twee boeken, twee gezichten

Personal Branding was een van de buzz-words van 2008. Op de golven van die hype verschenen er onlangs twee boeken over dit onderwerp: ‘Personal Branding, Leiderschap vanuit authenticiteit’ van Hubert Rampersad en ‘This is your wake-up call, Personal Branding in turbulente tijden’ van Cees Harmsen en Rolf Rosenmöller. Twee zeer verschillende boeken met een zelfde uitgangspunt en een zelfde tekortkoming.


Achtergrond

Personal Branding is een term die ‘übergoeroe’ Tom Peters in 1997 introduceerde. Hij maakte een vergelijking tussen het neerzetten van een merk (branding) met persoonlijke ontwikkeling en profilering van een individu. Marketingcommunicatie instrumenten gebruiken om
een positief beeld over je zelf neer te zetten en om daarmee je (professionele) doelen te bereiken. Net als bij het bouwen van een merk, is authenticiteit daarbij van essentieel belang. Jezelf blijven, ‘echt’ zijn.

Het begrip stond in 2008 in een hernieuwde, warme belangstelling. Het groeiende aantal zelfstandige professionals in Nederland (nu al meer dan 300.000) is daar ongetwijfeld debet aan. Personal Branding wordt steeds breder toegepast, ook voor medewerkers in loondienst. Het past uitstekend in deze tijd van ‘egonomics’, zoals de Amerikaanse futuroloog Faith Popcorn dat een aantal jaren geleden noemde. Niet zo zeer egoïsme, maar zelfbewuste professionals die zelf het voortouw nemen in hun persoonlijke ontwikkeling en employability. Koppel die trend aan een deel van de actuele sociaal-maatschappelijke drijfveren die Fons van Dyck in zijn boek Het Merk Mens identificeert - authenticiteit, empowerment, zingeving - en de opkomst van Personal Branding is wel verklaard. De huidige economische crisis en de baanonzekerheid versterkt dat alleen maar. Immers Personal Branding is voor organisaties veel effectiever dan de gemiddelde sales training en het zorgt ook voor meer zelfregie.

Personal Branding: stap voor stap

Wanneer ik zelf Personal Branding trajecten doe met individuen of bij organisaties, dan hak ik een traject altijd in drie fases uiteen: De uitpluis-fase (wie ben ik, wat wil ik, wat kan ik, wie zijn mijn gewenste klanten, wat bied ik hen aan), de uitdraag-fase (formuleren van je boodschap, ontwikkelen van geschikte en bij jou passende communicatiekanalen, zorgen voor zichtbaarheid) en de uitbouw-fase (aanscherpen van propositie, verdiepen van contacten, verder focus, soms door weer bij de eerste fase te beginnen). Het zijn drie fases die je met meer en mindere intensiteit kan door lopen, afhankelijke van de behoefte. Maar je kan ze mijn inziens nooit overslaan.

De artikelen die op internet verschijnen over Personal Branding gaan meestal over die tweede fase, de uitdraagfase. Niet zo gek, want het zijn met name personen vanuit de marketinghoek die ze schrijven. Zij hebben van nature meer aandacht voor het bereiken van de doelgroep. Maar soms hebben ze daardoor te weinig oog voor de nut en noodzaak om die eerste fase, de uitpluisfase, grondig te doen. Doe je die niet, dan kan dat leiden tot een niet-authentieke boodschap, te weinig focus of een inconsistent verhaal.


Twee boeken, twee gezichten

De twee boeken die nu verschenen zijn, vullen wat dat betreft prima het gat dat in veel van de internet artikelen valt. Zowel ‘Personal Branding’ van Hubert Rampersad als ‘This is your wake-up call’ van Cees Harmsen en Rolf Rosenmöller besteden ruim aandacht aan hoe je tot je eigen personal branding statement kan komen. Ze doen dat wel op een geheel andere wijze. De achtergrond van de acteurs verklaart die verschillen.

Harmsen en Rosenmöller komen uit de trainershoek en persoonlijke ontwikkelingshoek. ‘This is your wake-up call’ staat vol oefeningen die je direct zelf kunt doen en je in actie zet. Daarbij veel aandacht voor de psychologische aspecten van dit onderwerp. Creatief en uitnodigende opgezet en toegankelijk geschreven. Daarmee een praktisch toepasbaar en inspirerend boek. De vrij drukke opmaak maakt het boek wel wat onoverzichtelijk.

Rampersad heeft een technisch bedrijfskundige achtergrond en dat is in zijn lijvige boek goed te merken. Rampersad heeft naam gemaakt eerdere boeken over de Balanced Score Card en past dat stokpaardje toe op personal branding. Daarmee reikt hij een methodiek aan om het proces van personal branding meetbaar en stuurbaar te maken. Het is belangrijk om een personal branding zo veel mogelijk te vertalen naar concrete acties en doelstellingen. Of je een persoonlijk en creatief proces als personal branding via een formulier wil (zelf)managen, zal alleen niet iedereen aanspreken. De manier waarop Rampersad de term Personal Branding introduceert en duidelijk maakt, komt minder uit de verf. Voorbeelden zijn te vaak obligaat en niet erg overtuigend.

Personal Branding werd door Tom Peters geïntroduceerd als een begrip dat puur gericht was op het individu. Maar er is een groeiende belangstelling hoe personal branding ook als HR (en marketing) tool gebruikt kan worden door organisaties. Beiden boeken gaat daar terecht op in, alhoewel Harmsen en Rosenmoller dat wel erg summier doen. Rampersad doet dat uitgebreider. Het ontwikkelen van het ‘merk-ik’ moet vanzelfsprekend binnen organisatie goed afgestemd zijn op het merk van de organisatie waar iemand werkt. Dat levert kansen en dilemma’s op. Het aardige is dat het proces tot het komen tot een merk op organisatie en individueel niveau, natuurlijk grote parallellen heeft. Rampersad laat de parallellen goed zien. Zijn personal balanced scorecard geeft organisaties ook een middel in handen om zicht te houden op de acties en resultaten van medewerkers. Dit deel van zijn boek is echter wel erg theoretisch en modelmatig, besteedt weinig aandacht aan de marketing aspecten en valt lastig te vertalen naar de dagelijkse praktijk.

Personal Branding Statement, en dan?

Tot mijn verbazing besteden beiden boeken geen aandacht aan wat ik zelf de uitdraag-fase van Personal Branding noem. Leuk om een personal branding statement te hebben, je elevator pitch. Maar hoe ga je die nu overbrengen aan de doelgroep, je publiek? Welke communicatie kanalen passen bij jouw boodschap en strategie en hoe maak je daar gebruik van. Niets daarover, wat toch een gemiste kans is en menig lezer met nog te veel vragen achter laat.


Vrijdag a.s. (13 maart) lanceren Bas van de Haterd, Tom Scholte en Huub van Zwieten hun boek ‘Personal Brand.nl, de kansen van je online identiteit’. De titel belooft dat zij daar wel op in gaan. Ik ben benieuwd….

Defriending: geen daden maar woorden

Het zou een van de trends binnen online sociale netwerken zijn in 2009: Defriending. Schrappen in je lijst contacten in LinkedIn, Facebook en Hyves is stoerder en moderner dan het streven naar zoveel mogelijk ‘vrienden’. Kwaliteit in plaats van kwantiteit. Geen afleiding meer door berichten van mensen die je vroeger nooit ‘vriend’ zou willen noemen. Burger King had er zelfs een kortstondige en veel besproken reclamecampagne mee. Voor elke tien opgezegde contacten kreeg je een gratis Whopper.

Ellen de Bruin schreef gisteren een overtuigend artikel in het NRC over dit onderwerp. Er wordt wel veel over defriending gepraat, maar er is geen enkel concreet bewijs dat het ook daadwerkelijk gebeurt. Het praten er over is de hype, niet de actie. De Bruin stelt:

“Psychologisch gezien ligt het niet voor de hand dat mensen in vriendenlijsten gaan schrappen. (…) Bovendien blijkt uit onderzoek dat mensen een sterke weerstand voelen om iets weg te gooiden, simpelweg omdat het al in hun bezit is. Dit wordt het endowment effect genoemd en het is de reden dat kelders zo vol liggen. (…) Als mensen al ooit netwerk-site moe worden, dan zullen ze die sites gewoon verlaten en dan laten ze hun vriendenlijsten daar lekker staan”.

Helft interimmanagers verwacht daling markt

Bijna de helft van de interimmanagers verwacht dat de vraag naar interimmers in 2009 matig tot sterk zal dalen. Dat is een van de uitkomsten uit een recent onderzoek dat Atos Interimmanagement heeft gehouden onder de bij haar ingeschreven interimmanagers. Ongeveer 700 interimmanagers deden mee aan het onderzoek.

Niet verbazingwekkend wordt er met name in de financiële sector een zeer sterke daling verwacht. Blijkbaar leidt de crisis nog niet tot een stijgende vraag interimmers. Dat past in het beeld dat een interimmanager,
anders dan zo’n dat 15 jaar geleden, al lang niet meer alleen de crisismanager is. Het uitstellen van projecten wordt gezien al een belangrijke factor van de daling in de vraag. In de zorg- en overheidsector houden verwachting van daling en stijging elkaar nog redelijk in evenwicht.

De interimmanagers denken dat tarieven ondanks de vraaguitval toch op peil blijven. 70% denkt dat tarieven gelijk blijven of stijgen. Ook wordt niet verwacht dat de inzet per interimmer daalt. De gemiddelde inzet blijft naar verwachting op iets minder dan 4 dagen per week. De verwachting is dus kort gezegd: er worden minder interimmers in gezet, maar als ze ingezet worden, dan verandert er niet veel omtrent duur en tarief.

Interimmers werken voor ongeveer 50% via intermediairs. Bureaus die verantwoordelijk zijn voor de acquisitie van de opdracht, de matching en een stuk begeleiding tijdens de opdracht. De andere 50% van de opdrachten worden ingevuld via het netwerk van de interimmanagers zelf. Deze uitslagen zijn conform eerdere onderzoeken. Internet sites spelen in dit markt segment vrijwel geen rol. Interimmanagers zien daar voor de toekomst ook nauwelijks een verandering in komen. Slechts 10% voorziet een grotere rol voor internet. Dit ondanks de vele kleinere sites die er de afgelopen twee jaar zijn bijgekomen, vaak opgezet door interimmanagers zelf, en initiatieven van grotere spelers als VNU en ABNAMRO.

Opvallend is verder dat de intermediairs onder druk lijken te staan. 36% van de interimmers die nu via bureau hun opdrachten verkrijgen denken in de toekomst minder via bureaus te kunnen werken. Of te wel: men verwacht vooral dat met het vooral moet hebben van het eigen netwerk.

Jij bent saai!

Naar saaie verhalen wordt niet geluisterd. Saaie mensen met saaie verhalen krijgen dus geen klanten of leuke banen. Als je saai bent, als je verhaal saai is dan is je marketing vanzelfsprekend ook saai. Voor bedrijven, voor personen. Personal branding wordt nixs, zonder een opvallend, eigenzinnig, eigen verhaal. En de meeste mensen zijn saai! Dat is de boodschap van marketinggoeroe Seth Godin in een van zijn laatste web interviews. Hier te horen. (Godin richt zich de laatste jaren meer en meer op ‘small is big’, dus op individueel niveau. Al dan niet in loondienst.)

Positieve kijk op deze ‘wijsheid’: als er zoveel saaie verhalen zijn, is het dus ook niet zo heel moeilijk om met een eigen, origineel, onderscheidend verhaal te komen. "You don’t get unboring for free. Remarkable costs time and money and effort, but most of all, remarkable costs a willingness to be wrong. Remarkable is a choice.”

Nu nog organisaties die het lef en vertrouwen hebben om hun medewerkers de vrijheid te geven om hun eigen verhaal te ontwikkelen en niet het standaard (saai!) company riedeltje op hoeven te dreunen. Op dat vlak heerst nog veel koudwatervrees….

Echte merken: gebruik maken van de kracht van de organisatie

In de marketingstrategie van veel organisaties staat het creëren en uitbouwen van merkwaarde centraal. Succesvolle ondernemingen zetten door 'branding' een duurzaam en krachtig imago neer; ze hebben een sterk merk. Leuk, maar nog beter is de stap te maken naar een écht merk. Een merk dat gedragen en uitgedragen wordt door uw medewerkers en niet slechts afhangt van de kwaliteit van een extern reclamebureau; internal branding dus. Een tamelijk nieuw vakgebied waarover Edwin Winter en Wouter van der Weijden van het bureau &Samhoud een helder boek hebben geschreven.

'Authentieke organisaties. Echte merken' is een degelijk boek. Geen luchtig opgemaakt marketingboek. Het zet u ook niet zo zeer tot nadenken, maar is veeleer een toepasbare handleiding over het stap voor stap
vormgeven van een internal branding-traject.

Omdat we het hier over een toch tamelijk nieuw onderwerp hebben, is het goed dat de auteurs starten met een kort theoretisch kader. Daarin zetten ze hun eigen visie op internal branding neer. 'Echte merken zijn duurzaam, omdat het merk van binnenuit wordt gedestilleerd door het activeren van de aanwezige vaardigheden, waarden en energiebronnen. Echte merken gaan verbindingen aan met hun stakeholders: medewerkers, klanten, aandeelhouders en de maatschappij.' Geloven dus in hun eigen kracht.

Sterk is dat de auteurs onderzoek deden naar de slaagfactoren van succesvolle internal branding-trajecten. Daarbij moet gezegd worden dat die factoren wat voor de hand liggen (betrokkenheid topmanagement, hoogte budget, gestructureerd proces). Helaas zijn soms oorzaken en gevolgen van een goed internal branding-traject niet helemaal scherp uit elkaar gehouden.

Het centrale uitgangspunt van Winter en Van der Weijden komt in het tweede deel goed naar voren. Internal Branding is een ontwikkelingsproces; een proces dat gestructureerd en gefaciliteerd kan worden, maar niet opgelegd. De auteurs pakken internal branding dan ook aan als een verandertraject, waarbij ze braaf ze de gebruikelijke stappen van een veranderplan doorlopen. Van het identificeren van een 'sence of urgency' (naar John Kotter) tot het samenstellen van een leidende coalitie (naar Jim Collins), het bepalen van de 'kern' en de koers en verankering van dit alles. Daarbij vertalen ze de theorie en praktijk (veel casuïstiek) van internal branding goed door naar de veranderstappen. Een helder, duidelijk verhaal. Effect is wel dat dit deel eerder de term 'degelijk' dan 'inspirerend' of 'prikkelend' verdient. Een ander boek over dit zelfde onderwerp (Internal Branding in de praktijk), is wat dit betreft een spiegelbeeld. Spannender maar minder stevig.

De slothoofdstukken (met titels als 'Inspireren' en 'Discplineren') lezen als een handleiding voor de toepassing in de praktijk. De auteurs lichten hier tipjes op van de methodiek die zij zelf in de praktijk toepassen. Deze hoofdstukken zijn niet altijd voldoende uitgewerkt om zelf mee aan de slag te gaan. Hoe je nu de authenticiteit van een organisatie moet 'vangen' in een merk, werd mij niet echt duidelijk.

Niettemin blijft de missie van de auteurs in dit boek overeind. Het bouwen aan een merk wordt veel krachtiger wanneer u gelooft en gebruikmaakt van de eigen kracht van een organisatie. En wanneer men dat proces niet beschouwt als een marketingtool maar als een organisatieontwikkelingsproces dat gedragen moet worden door de leiding.

Personal Branding bij organisaties. Veel Koudwatervrees.

Het toepassen van de term personal branding op eigen medewerkers levert nog veel koudwatervrees op. Medewerkers die zelf actief bezig zijn met het bouwen van hun eigen merk, al dan niet versterkt door de bedrijfscontext van hun werkgever, levert toch nog vooral fronsende blikken op van menig werkgever. Dat merk ik regelmatig. Achterhoede gevechten. Zeker als je kijkt naar een nieuwe generatie medewerkers die er al is en aankomt. Maar goed.

Forresters strategie consultant Jeremiah Owyang (over personal branding gesproken, zijn weblog heeft bijna 20.000 rss-volgers…) maakte een mooie inventarisatie van de gevaren die organisaties zien bij personal branding:

Risk 1: The personal brand is a cost to the company: Why let employees build their own brand on the dime of the company or leveraging the brand of the employer?


Risk 2: The now popular employee is likely to get poached: Perhaps a common concern I hear is that competitors can easily identify the stars, and hire away these folks along with their market reputation and google juice.

Risk 3: Employee exits leaving a chasm to fill: In the modern workforce, we hear less of lifetime employees seeking pension than we do of job migrants, or career gypsies that move from company to company every few years. As a result, after they’ve built up trust with the market using social tools, they leave the company, and a gap is left that the brand can’t fill.

Het sluit aardig aan bij de knelpunten die ik eerder zelf beschreef in een artikel over het implementeren van Personal Branding binnen organisaties.

Owyang ziet vervolgens vier reacties van bedrijven:

First Reaction: Keep marketing faceless: Lean on traditional marketing, avoid human voices to come through.

Second Reaction: Approach with team or hybrid approach: Rather than encourage personal brands, you may instead see corporate team blogs that have an equal weighting to employees. Another example is with Dell and Oracle employees who fuse their name with their employer –it’s both personal and professional.

Third Reaction: Let the customers be the product face: Perhaps the most sophisticated way to market a product isn’t to put your employees on the product blog, but instead, your customers. I don’t see too many examples of this currently, but you can expect this to be an approach in the future.

Fourth Reaction: Allow personal brands to proliferate: Some companies allow for employees to create their own blogs, generate revenue on their blogs, and be who and what they want.

Het is een hele uitdaging voor organisaties om om te gaan met medewerkers die zich steeds nadrukkelijker zelfstandig ontwikkelen en profileren. Gekoppeld aan alle online communicatiemogelijkheden die individuen daarvoor ter beschikking hebben, ook los van hetgeen een werkgever ter beschikking stelt. Defensief gedrag van ontmoediging of verbod (gebeurt al!) is natuurlijk op termijn niet houdbaar, zeker niet richting generatie Y. Het zoeken naar een balans, of beter gezegd, een win-win situatie van persoonlijke ontwikkeling en vrijheid en organisatie ontwikkeling lijkt vanzelfsprekend maar vergt vaak wel een paradigma shift van het management.

Vorig jaar als eens vijfstappen benoemd hoe organisaties personal branding effectief kunnen gebruiken om hun organisatie branding te versterken:

1. Begin bij het begin: inventariseer passion, purpose and profit op individueel en organisatie niveau.
2. Veranker de gemeenschappelijke uitgangspunten
3. Personal branding faciliteren, niet managen!
4. Durf te investeren.
5. Wees trots: brand your brands!

(zie hier voor korte uitwerking hierop).

Jaaroverzicht 2008 weblog Marketing 'n HRM

Mijn weblog over Marketing & HR heeft zijn eerste jaarwisseling achter de rug. Mooi moment om eens terug te kijken in de vorm van een kort jaaroverzicht. Een overzicht met verwijzingen naar de voor mijn meest relevante artikelen.

In mijn openingsstatement gaf ik aan dat voor mij ‘branding’ het bindmiddel vormt tussen mensgerichte marketing en marktgericht HR. Omdat als je werkt vanuit de merkgedachte je steeds bruggen slaat tussen de binnenwereld en de buitenwereld van een organisatie. Het boek Merk Mens van Fons van Dyck was voor mijn een mooi boek dat handelt over wat er in de buitenwereld speelt en hoe je daar mee om moet gaan. Van daar uit de gedachte hoe je interne drijfveren daarvoor kan gebruiken.

Nu lijken er met regelmaat nieuwe vormen van ‘branding’ op te komen. Ik heb me toch maar beperkt op een aantal vormen van branding waar marketing en hr evident bij elkaar komen: personal branding (persoonlijke ontwikkeling), internal branding (interne communicatie, empowerment) en employer branding (arbeidsmarktcommunicatie). Maar wat me vooral bezig heeft gehouden is hoe die vormen van branding zich verhouden de corporate branding. Zo schreef ik een drieluik over hoe corporate branding en personal branding hand in hand kunnen gaan. Met de dilemma’s en de vijf stappen tot succesvolle samenwerking tussen personal branding en corporate branding.

Aan het einde van het jaar kwam ik een alleraardigste voorbeeld tegen van een bedrijf in Zuidafika. Daar hebben ze een ‘People & Brand’ Manager. Mooi inspirerend voorbeeld om in 2009 door te gaan met dromen, plannen maken en uitvoeren!