Barack Obama: van Personal Branding naar Employer Branding

Barack Obama weet zijn Personal Branding om te zetten in een sterke aantrekkingskracht op de arbeidsmarkt. Een ongekend aantal mensen heeft zich aangemeld voor een baan in het Witte Huis of bij een van de ministeries.

De verkiezing van Barack Obama was een mooi staaltje Personal Branding. Ijzersterke campagne die gedragen werd door een consistente boodschap en continu communiceren. Via de traditionele media maar zeker ook via internet. Alhowel hij minder persoonlijke uitstraling heeft dan bijvoorbeeld Bill Clinton had (en heeft), hij wist een authentiek beeld neer te zetten. Meer dan in vorige campagnes werd de campagne ook gedragen door Obama zelf. Andere Democratische Hotshots werden maar zeer beperkt ingezet.

De Personal Branding van Obama wordt moeiteloos omgezet in een sterke Employer Branding. Een bericht op CNN:

Just weeks after opening shop, the Obama transition team has been flooded by what looks like an unprecedented wave of hundreds of thousands of resumes from people who want positions in the new president's administration

Driehonderdduizend sollicitanten hebben zich al aangemeld. Daar steekt het aantal van 44.000 sollicitanten voor Bush acht jaar geleden schril bij af. Tussen de sollicitanten schijnen de nodige zwaar kaliber zakenmensen te zitten die bereid zijn om een flink deel van hun salaris in te leveren (zou de kreditcrisis er nog wat mee te maken hebben?). Headhunters varen er wel bij, ook in het adviseren van mensen hoe ze aan een baan kunnen komen. Beetje advies kan geen kwaad, er zijn maar 8.000 banen te vergeven (in de VS worden na verkiezingen ook een groot deel van de ambtenaren op ministeries vervangen). Ik meldde al eerder dat je hierbij ook je gehele online identiteit weer moet geven.

Obama blijkt in ieder geval zijn momentum van de verkiezingen door te trekken. Eenzelfde consistentie en blijvende –beheerste- communicatie heeft er voor gezorgd dat zijn populariteit alleen maar blijft stijgen. Je zou bijna vertegen dat hij nog niet eens president is. Afwachten of hij na zijn personal branding en employer branding ook een sterke corporate branding weet neer te zetten als hij echt aan het werk gaat.

"Organisaties moeten grip krijgen op hun imago op internet"

Een berichtje van DataNews uit Belgie. Het bevestigt wat ik er al eens eerder over schreef:

Hoewel sociale netwerken en software de marketing- en internetstrategie van veel bedrijven bepalen, begrijpen weinig hr-organisaties hoeveel effect deze hebben op het imago van bedrijven.

Volgens onderzoeksbureau Gartner is het belangrijk dat organisaties zich realiseren dat sociale netwerken en software het wervingslandschap veranderen en dat zij hun werving- en selectie hierop aanpassen. Gartner stelt dat bedrijven die hun bedrijfsimago niet op orde hebben in 2011 moeilijk nieuw talent aan zullen kunnen trekken.

Bedrijven investeren veel in de inzet van marketing- en verkoopstrategieën voor sociale software. In 2010 voorspelt Gartner dat meer dan 60 procent van de Fortune 1000 bedrijven
met een website ook een bepaalde vorm van een community hebben, die gebruikt kan worden voor marketingdoeleinden. Hierin liggen hr-organisaties volgens Gartner echter achter op andere bedrijven.

Gartner waarschuwt hr-organisaties dat het voor kandidaten steeds makkelijker wordt om een kijkje binnen een organisatie te nemen. Dat kan bijvoorbeeld door via LinkedIn, Facebook of XING contact te leggen met oud-werknemers en werknemers van een organisatie.

Bedrijven moeten daarom volgens het analistenkantoor beter bijhouden wat er op diverse forums en binnen communities over hen gezegd wordt en dit vergelijken met wat er over concurrenten en collega's geschreven wordt. Het is belangrijk om het online imago van de organisatie te verbeteren. Ook moeten bedrijven erop voorbereid zijn dat kandidaten veel meer weten over de organisatie waar zij solliciteren dan vroeger.

Identiteit en Personal Branding

Ik had gisterenmiddag een aardige meeting over ‘Personal Branding’. Vanzelfsprekend ging het daarbij over zowel de marketingkant (uitdragen, ontwikkelen, markt) als de persoonlijke ontwikkelingkant (identiteit, drijfveren, vaardigheden). Aangezien we het hier hadden over de meer langere termijn ontwikkeling van je personal brand, kwamen we al snel op het onderwerp hoe ‘authenticiteit’ zich verhoudt tot een zich ontwikkelende ‘personal brand’. Identiteit en Imago moeten bij branding, zeker bij personal branding, heel dicht bij elkaar liggen. Identiteit van een organisaties is per definitie in ontwikkeling (cultuur) en in zeker zin ook beïnvloedbaar. Maar ja, hoe zit dat bij een persoon…. Leuk gespreksonderwerp zonder dat we al tot een gedeelde visie kwamen.

Nu ben ik niet zo’n Antony Robbins fan. Mij wat te veel goeroe en een tikkie ‘to much’. Maar moest in dit kader later wel aan het onderstaand filmpje denken dat ik van de week tegen kwam. Daarin geeft hij zijn visie
op identiteit en ontwikkeling. In deze clip geeft hij aan hoe belangrijk het is om scherp zicht te hebben op je ‘identiteit’. Om vervolgens keuzes te kunnen maken (kern van Robbins’ verhaal: ‘your decisions is what shape your destiny’) die ook passen bij wie je bent en wat je wil bereiken.


Identity from Jeff Paro on Vimeo.

Een van de volgelingen van Antony Robbins, Jeff Paro, vertaalt een en ander dan weer in vogelvlucht naar het proces van personal branding. Met daarin, conform de school van Robbins, een accent op de 'mindset':

1. Identity - Who are you? What are you about? What is your company about? Do the two align? Are you effectively communicating that to your customers through branding, messaging ect.?

2. Mindset/beliefs-What do you believe about yourself as a leader? Your product? Your service? If you don’t believe you offer value and that your service is best suited for your client you won’t marketing/sell properly. How do you handle fear? Do you lack certainty that you are doing the right thing when it comes to marketing? Are you afraid of making a mistake? If so, is it preventing you from even trying?

3. Clarity -Once you have your Identity (personal and business) and mindset/beliefs (personal and business) correct the next thing you should do is align your outcomes with your beliefs. What is it that you truly want from your business? What will your businesses success provide you? Tony calls this your big “Why”. You must have clear and specific outcomes so a.) you can measure progress b.) if you make a mistake or run into a hurdle you can spend your time fixing the challenge instead of whining or freaking out.

4. Strategy -Once you have clearly defined who you are and what your business is about and determined exactly where you want to go, you now can start to thing about how to get there? My firm uses Duct Marketing’s proven 7 step process:
1. Narrow your marketing focus to ideal customer
2. Differentiate or compete on price
3. Create marketing materials that educate
4. Lead generate to be found instead of hunt
5. Create a lead conversion process
6. Harness technology and the Internet
7. Live by the calendar

5. Action -You must take massive and immediate action. Knowledge without action is just information. Information alone does not change lives (or businesses). Implement, evaluate, if working continue, if not, change approach and implement and evaluate and the cycle continues until you get your OUTCOME and why will you be so persistent? Because you took the time to figure out WHY you want this. And when you really want something very few things can stop you!!

Bewijs! Marketing & HRM samenvoegen leidt bij verzekeraar tot succes...

Soms moet je bericht van bijna de andere kant van de wereld vinden om iets te zien wat helemaal uit mijn hart begrepen is. De Zuidafrikaanse verzekeringsmaatschappij Santam voegde twee jaar geleden de stafafdelingen HR en Marketing samen. Met veel succes, schrijft Marget Massie op www.leader.co.za. Zij runt die gecombineerde afdeling en heeft de prachtige functienaam Executive Head of People and Brand.

Aanleiding om deze stap was wijziging in de strategie van het bedrijf. In dat traject werd geconstateerd dat de interne en externe merkbeleving sterk uit elkaar gegroeid waren. Medewerkers moesten in plaats van loonslaven weer merkambassadeurs worden. In die transitie speelde de HR afdeling een grote rol. Maar wel samen met de afdeling marketing. Geen strak gepland veranderprogramma, ook geen topdown internal branding, maar een geïntegreerde werkwijze.

Kracht van de samenwerking tussen HRM en marketing ligt voor Marget Massie in het samenbrengen van mensen die meer door de creatieve rechterhersenhelft worden aangestuurd met mensen die aangestuurd worden door de linkerhersenhelft (structuur, proces). Dit ‘People & Brand’ team slaagde er in dat de merktrots intern fors groeide. Resultaat na twee jaar: Santam won in 2008 een aantal prijzen, zowel als beste verzekeraar als in de categorieën ‘best company to work’ en ‘best service’

HRM en Marketing samenvoegen. Vanzelfsprekend! Zeker in de zakelijke dienstverlening. Want in een tijd waar termen als ‘beleving’ en ‘authenticiteit’ hoogtij vieren, werken ze toch met hetzelfde kapitaal: mensen.

ABNAMRO stapt in bemiddeling interimmers

ABNAMRO start een opvallend initiatief. Onder de merknaam ‘Associates’ start de bank een commercieel internetplatform gericht op het bemiddelen van interim-managers en interimprofessionals. Associates is een volle dochter van ABNAMRO maar werkt verder onafhankelijk. De site wil uitgroeien tot dè plek waar inlenende organisaties en interimmers eenvoudig en rechtstreeks zaken met elkaar kunnen doen tegen relatief lage kosten.

Directeur en initiatiefnemer van Associates, Arno Zondag, was voorheen verantwoordelijk voor de inhuur van interimmers bij ABNAMRO, een van de grootste inlenende organisaties in Nederland. Zondag: “Van alle mensen die op contractbasis bij ons werkte, was een steeds groter percentage zzp-er (zelfstandig). Dan mag
je verwachten dat de gemiddelde uurprijs daalt omdat die zzp-ers nu eenmaal minder overhead hebben. Niets bleek minder waar; door het prijsopdrijvende proces, extra tussenschakels is extra marge, blijkt het verschil in kostprijs tussen een zzp-er en een medewerker in loondienst bij bijvoorbeeld CAP Gemini, Logica CMG of Yacht nagenoeg nihil. Terwijl de toegevoegde waarde van de bureaus die er tussen zitten in verhouding beperkt blijft.

Zondag stelt dat ook veel zzp-ers ontevreden zijn over de bemiddelingsbureaus. “Ze zijn niet geïnteresseerd in de carrière wensen van diegene die ze bemiddelen. Daarnaast bieden ze geen diensten rondom het ondernemerschap van de zzp-ers, zoals administratieve ondersteuning, opleiding of andere services. Terwijl zzp-ers dat wel graag willen”.

De onvrede bij inleners blijft volgens Zondag niet beperkt tot de ABNAMRO. Maar bij gebrek aan alternatieven zijn zowel inleners als zzp-ers ‘overgeleverd’ aan bemiddelingsbureaus. Associates heeft de ambitie om die situatie te doorbreken.

Associates moet een marktplaats worden waar opdrachtgevers gratis hun opdrachten voor interim-managers en interim-professionals op minimaal HBO niveau kwijt kunnen. Ingeschreven interimmers kunnen op die oproepen reageren en zo rechtstreeks met de opdrachtgever in contact komen. Maar een opdrachtgever kan ook zelf in de database op zoek gaan naar de geschikte kandidaten. In de database zijn alleen profielen opgenomen van gescreende kandidaten. Dat wil zeggen dat het CV op juistheid wordt gecheckt. Kandidaten kunnen een online assessment af laten nemen en de resultaten daarvan toevoegen aan hun profiel. Bij een geslaagde match draagt de interimmer € 2,50 euro per gewerkt uur af aan Associates. Een erg bescheiden bedrag ten opzicht van marge die bureaus in rekening brengen (gemiddeld 25%). Daarnaast betaalt een ingeschreven interimmers een vast abonnementsfee van € 500,- per jaar (momenteel € 250,-).

Associates is zelf niet actief betrokken bij de ‘match’ tussen opdrachtgever en interimmers. Dat vergt van inlenende organisaties dus wel dat ze goed ingericht moeten zijn om zelf selectie gesprekken te voeren met interimmers. Naar mijn ervaring vergt dat wel wat anders dan reguliere interviews.

Bij het ontwikkelen van fase 1 van Associates, die nu gereed is, is gefocused op de belangrijkste eisen en wensen van de zzp-er en de inlener: het verkrijgen van een opdracht en een betrouwbare afhandeling van het contract en betaalproces. “In 2009 gaan we toegevoegde waarde gaan leveren op de gebieden administratieve ontzorging (online boekhouden, waar je als zzp-er echt wat aan hebt), opleidingen, zzp pakket (o.a. verzekeringsproducten) en een op maat gesneden zzp-pensioen”, aldus Zondag. “Maar, nogmaals: prioriteit nu is verschillende opdrachtgevers uit alle branches aansluiten op ons gratis platform, zodat wij toegevoegde waarde leveren voor elke zzp-er, in de kennisintensieve dienstverlening.”

Associates is niet het eerste online initiatief in deze markt, waar – naar mijn inschatting – voor het bemiddelen van zelfstandige interim-managers en zwaardere interim-professionals toch al gauw € 400 miljoen wordt uitgeven aan ‘search & matching’ bureaus. Ik moet zeggen dat met name de ‘achterkant’ van Associates, de infrastructuur, ondersteuning op het terrein van contracting en facturering en het assessment gedeelte er stevig en professioneel uit ziet. Associates heeft de verstandige keuze gemaakt om hiervoor met een aantal gerenommeerde externe partijen te werken. Maar veel, zo niet alles, van het succes van dit initiatief zal af hangen of het Zondag c.s. lukt om andere opdrachtgevers dan de ABNAMRO zelf zo ver te krijgen dat ze hun opdrachten op deze site in de etalage zetten.

Achtergrond sollicitant natrekken op internet

Twee aardige berichtjes over de online identiteit van sollicitanten.

De Tilburgse hoogleraar Recht en Informatisering Corien Prins vindt dat werkgevers niet ongevraagd hun sollicitanten mogen googleen. Volgens haar zoeken veel bedrijven op internet naar informatie over die sollicitanten. Niet netjes, vindt ze. Prins pleit voor het invoeren van een gedragscode die dat verhinderd. In het blad van de Tilburgse Universiteit Univers stelt ze: “In de gewone wereld is het ook gebruikelijk om aan sollicitanten te vragen ‘mag ik u nachecken bij referenties?’ [Een gedragscode] is gewoon een digitale vertaling van die fatsoensregel.”

Hyped bericht ondertussen over een artikel uit de NYTimes, waarin staat dat als je een baan wil als medewerker van Obama, je actief alle informatie moet aanleveren die er op internet over je te vinden is. Je moet alle reacties die je ooit op het internet hebt geplaatst opgeven, al je profielen op sociale netwerken bekend maken en inzage geven in al je eventuele weblogs en websites. Dit klinkt als Big Brother. Maar het is in deze context te begrijpen dat Obama c.s. willen voorkomen dat er op internet compromitterende informatie te vinden is over Witte Huis medewerkers.

De wens van professor Prins lijkt me onhaalbaar en wat naïef. Het is ondertussen standaard procedure van recruiters om hun kandidaten te googelen. Denk trouwens dan veel sollicitanten hetzelfde doen ter voorbereiding op hun gesprek.

In navolging op de recruiters van Obama, is het zo onverstandig nog niet om een beetje zicht te hebben op de online identiteit van je mogelijke nieuwe medewerkers. Zeker niet als zo iemand een functie gaat vervullen waarin hij/zij externe contacten heeft. Een al dan niet bewuste gecreëerde ‘online personal brand’ kan immers ook afstralen op het bedrijf waar je werkt. (‘Hyves profielen zijn onderdeel van corporate branding’, schreef ik al eerder). Immers je kan ook gegoogled worden door bijvoorbeeld een potentiële klant of nieuwsgierige nieuwe collega’s.

Wat mij betreft geen gedragscode zoals professor Prins die voorstelt. Wel bewustzijn omtrent de invloed van internet op je imago. En het is aan recruiters om te begrijpen dat een beetje wilde feestfoto van iemand op een hyvesprofiel hem of haar nog geen alcoholist maakt.

Managers zwakke schakel bij ontwikkeling talenten

Uit het zojuist verschenen onderzoek “The State of Talent Management" van het Amerikaanse HR adviesbureau Hewitt Associates, wordt de vinger gelegd op een zere plek als het gaat om het ontwikkelen van talenten binnen organisaties. Managers missen basisvaardigheden en worden onvoldoende verantwoordelijk gehouden voor de ontwikkeling van talenten.

Uit het onderzoek, uitgevoerd in samenwerking met het Human Capital Institute, komt duidelijk naar voren dat het belang van het talent management binnen de 700 deelnemende bedrijven (waarvan 70% amerikaans) onverminderd groot geacht
wordt. In economisch slechtere tijden wordt die aandacht alleen maar groter. Talent als wapen in de recessie. De interesse groeit, programma’s wordt uitgebreid en meer en meer geïnstitutionaliseerd.

Maar er gaat ook het nodige mis. Het onderzoek wijst met name op de rol van het management, zowel op top als op midden niveau. In minder van 10% van de onderzochte bedrijven worden managers consequent verantwoordelijk gehouden voor de ontwikkeling van de mensen direct onder zich. Daarbij komt nog dat slechts 26% van de ondervraagde personen (veelal HR) het management van hun organisaties voldoende capaciteiten en vaardigheden toedicht om op een effectieve manier een bijdrage te leveren in de persoonlijke groei van hun medewerkers. Slechts in 5% van de organisaties krijgen medewerkers op een constructieve en consistente manier feedback over hun ontwikkeling van hun manager.

Onderliggend probleem is dat maar bij 17% van de deelnemende organisaties de bedrijfsstrategie en opleidingsstrategie optimaal op elkaar zijn afgestemd. Vrijwel overal ontbreekt het aan aandacht om de effecten van talentprogramma’s te meten, bijvoorbeeld het effect op in-, door- en uitstroom. Het rapport suggereert dat met name HR afdelingen met name in bij deze laatste knelpunten een grotere rol moeten spelen.

Het volledige onderzoek te vinden deze plek van de site van het HCI.

Branding lessen van Obama en McCain

Erg origineel is het niet om vanuit het oogpunt van ‘branding’ nog een duit in het zakje te doen over de Amerikaanse verkiezingen. Maar ja, ik heb ooit Amerikanistiek gestudeerd. Die interesse blijft. Daarnaast is het natuurlijk een mooie casus over het bouwen van een consistent en coherent beeld van je zelf.

Aardig is om te realiseren dat McCain en Obama tijdens hun voorverkiezingen een deels gelijke boodschap en uistraling hadden. ‘Change’, out-sider ten opzicht van de partij, underdog, onafhankelijk, open & eerlijk, anti-establishment. In tijden dat er niet alleen een grote afkeer is tegen Bush, maar tegen heel ‘Washington’ een logische positionering, die ze gezien hun achtergrond ook geloofwaardig over konden brengen. Aan authenticiteit sowieso geen gebrek bij beiden kandidaten. Een punt dat Hillary Clinton uiteindelijk de das om deed. In de onderlinge strijd tussen McCain en Obama voegde McCain daar de term ‘ervaring’ aan toe. Met aanvankelijk succes: McCain stond een tijd lang op een beslissende voorsprong.

Vriend en vijand zijn het er over eens dat Obama een sublieme campagne heeft gevoerd. Consistent in zijn verhaal, zeer goed de ‘basis’ gemobiliseerd en georganiseerd (merk-ambassadeurs), optimaal gebruikt gemaakt van nieuwe media en CRM technieken (continu), erg veel geld ingezameld en daarmee continu de zijn boodschap uit de dragen. Coherente en gecontroleerde boodschap bovendien. Zeker ook doordat hij, meer dan in andere campagnes en meer dan bij McCain, zelf steeds in beeld was en nauwelijks andere ‘hotshots’.

Belangrijk daarbij nog was dat Obama wist dat hij welk publiek hij kon bereiken en moest bereiken. Dat ras geen rol speelt in de Amerikaanse verkiezingen is onzin. Obama heeft in de traditionele zuidelijk staten (daar hoort Florida niet bij) duidelijk slechter gescoord dat zijn democratische voorgangers (ook de verliezers) en in vrijwel al die staten doen (blanke) partijgenoten voor de senaat het beter dan Obama. Die ‘markt’ was (nog?) onbereikbaar voor hem. Dus alle focus voor de markten die hij wel kon bereiken. Immers je hebt niet de hele markt nodig om succesvol te zijn.

En McCain. Zijn boodschap begon al snel te zwabberen. De aanvankelijke campagne pay-off ‘America First’ was halverwege de campagne plots verdwenen. Palin als running-mate haalde in een klap de boodschap van ‘ervaring’ onderuit. Plus dat Palin McCain het conservatieve kamp duwde, waarmee de onafhankelijke stemmers werden vervreemd. Zijn interventie tijdens de credit-crisis (campagge opschorten) zoog hem in de partijpolitiek. Het inhuren van de oude campagne staf van Bush leidde tot een campagne van McCain die gericht was tegen Obama in plaats van voor McCain, iets wat niet paste bij de onafhankelijke, eerlijke, McCain. Kortom: niet consistent, niet coherent, niet continu dezelfde boodschap. Toch nog knap dat hij 47% van de stemmen haalt.

Re-branding: 'make over' van een merk

Voor organisaties is een ‘merk’ iets om te koesteren. Vaak vertegenwoordigt het merk een belangrijk deel van de waarde van een organisatie, maar er kunnen allerlei aanleidingen zijn dat het ‘merk’ moet veranderen. Fusies, overnames, slecht imago, strategische koerswijziging. Het creëren van meerwaarde in een situatie waarin een merk verandert, oftewel ‘rebranding’, is het onderwerp van het boek ‘Het merk is dood. Leve het merk. Rebranding: mislukking of meesterwerk’, van Paul Stamsnijder.

Ik ben zelf geen marketeer en heb er ook geen verstand van. Maar ben wel nieuwsgierig en eigenwijs genoeg om me ervoor te interesseren. Zeker als het gaat om een begrip als ‘branding’, het ontwikkelen van een ‘merk’. Het gaat dan voor een belangrijk deel over de identiteit van een organisatie, en dat geldt zeker bij dienstverlenende organisaties. ‘Branding’ is immers het consistent, coherent en continu uitdragen van die identiteit. Een begrip als re-branding trekt dan vervolgens direct mijn aandacht. Een merk herpositioneren in de markt, een andere betekenis geven. Het spanningsveld tussen (extern) imago en (interne) identiteit zal dan in veel gevallen groter worden. Hoe bouw je in een situatie van verandering van merk een brug tussen de buitenkant en de binnenkant van een organisatie? Vanuit dat perspectief las ik het boek van Stamsnijder. Nieuwsgierig naar hoe een marketeer tegen zo’n belangrijk verandervraagstuk aankijkt.

Stamsnijder constateert in zijn inleiding dat re-branding feitelijk niet meer is dan branding in bijzondere omstandigheden. Voor hem is het een aanleiding om zowel aandacht te geven aan de term branding als aan die omstandigheden. Stamsnijder besteedt relatief veel aandacht aan de ontwikkeling van merken in de afgelopen decennia. Op zich nuttig, maar minder relevant voor het onderwerp re-branding zelf. Of het moet zijn dat daarmee impliciet duidelijk wordt hoe diepgeworteld merken zijn, in de markt maar zeker ook binnen eigen organisaties. Daarnaast geeft Stamsnijder een uitgebreid en goed uitgewerkt overzicht van welke bijzondere omstandigheden er allemaal kunnen zijn waarin er een verandering van het merk kan plaatsvinden. Hij komt op twaalf aanleidingen, aanleidingen geïnitieerd door de leiding van een organisatie zelf of aanleidingen die worden opgedrongen door externe factoren.

Stamsnijder komt vervolgens met een zestal re-brandingstrategieën. Strategieën die overigens wel vrij summier worden beschreven. De belangrijkste boodschap van Stamsnijder lijkt toch wel te zijn dat re-branding niet het begin van een beweging moet zijn, maar het einde. Geen cosmetische verandering van naam en logo gevolgd door een paar zeepkistpraatjes van een CEO. Maar in plaats daarvan starten met een heldere visie. Er moet eerst een grondig intern proces worden doorlopen voor een organisatie extern gaat. Binnen beginnen is buiten winnen. De identiteit van een organisatie staat voorop. Verander zonder jezelf te verliezen.

Het boek ‘Het merk is dood. Leve het Merk’ is geen boek waarmee de lezer zelf aan de slag kan met het veranderproces rondom ‘re-branding’. Daarvoor mist het te veel een vertaling naar de praktijk en zoomt het naar mijn smaak toch nog te veel in op sec het marketingaspect. Prima dat Stamsnijder constateert dat die brug tussen de binnenkant en buitenkant van een organisatie een essentiële succesfactor is. Hoe die brug te bouwen, juist binnen de verschillende mogelijke contexten van (merk)verandering, blijft nog te ongewis. Maar desondanks is dit een prima boek. Het geeft een heldere en ogenschijnlijk volledige inventarisatie van het interessante onderwerp re-branding. Goed geschreven, prima mix van theorie en praktijkvoorbeelden. Wars van jargon en dus toegankelijk. Zeker een aanrader voor eenieder die, al dan niet gedwongen, te maken krijgt met een verandering van het merk.

Tijdschrift "Personal Branding"

De hype rondom 'personal branding' is in de VS door de economische omstandigheden wel wat afgenomen. Maar het begrip staat toch nog steeds warm in de belangstelling, als was het maar om juist het hoofd te bieden aan de recessie. Groeiende aandacht ook voor personal branding als HRM tool (ja!), maar daarover binnenkort meer. Zelfverklaard Personal Brand goeroe Daniel Schawbel geeft tijdschrift uit over personal branding, verkrijgbaar in PDF. Meestal gevuld met veel praktijk voorbeelden. Zie http://www.PersonalBrandingSample.com

Marketing en sales lessen voor middelgrote dienstverleners

Marketing en HRM mogen dan in de praktijk ver uit elkaar liggen, bij kleinere organisaties (onder de 200 man) ligt dat vaak anders. Als was het maar omdat die organisaties geen aparte stafafdelingen hebben die op eilandjes werken. Daarbij wordt er in managementliteratuur over de vakgebieden HRM en Marketing bijna uitsluitend gefocused op grote bedrijven. Nike, Google, Starbucks, mooie, lichtende voorbeelden. Maar ja, ook wel erg ver weg van de dagelijkse praktijk. Immers velen van ons werken bedrijven het een heel andere omvang, met andere uitdagingen en andere budgetten. Grote voorbeelden zijn inspiratiebronnen, maar kan je er ook echt iets van leren? Leonie Messie van Barcelona is voor mijn voetballende zonen een inspiratiebron, maar ik geloof toch echt dat ze meer leren van het voetballen met jongens die net even beter zijn dan zij zelf.

Nu goed, toen ik hoorde over een boekje over marketing & sales dat nu eens geschreven was door iemand die in een klein, kennisintensieve, dienstverlener werkte en dat ook nog eens gericht was op bedrijven tussen de 5 en 200 medewerkers, was mijn nieuwsgierigheid groot. “De weg naar succes. Routekaart voor marketing en sales” heet het boekje en het is geschreven door Willem Nooij. Nu zelfstandig adviseur, maar daarvoor 7 jaar lang commercieel directeur van een adviesbureau. De boek is een pure casusbeschrijving van de periode binnen dat bedrijf. Een organisatie met een hoog kennisniveau en veel professionals.

Op een charmante manier omschrijft Nooij de zoektocht die hij en het bedrijf maakte in de groei van pioniersfase richting de eerste stappen op het bouwen van ‘merk’. Geen hoogdravende theorieen, veel boerenwijsheid. Veel herkenning toen ik het boekje las. Maar herkenning betekent ook geen verrassing, geen nieuwe inzichten. Nooij reikt praktische tips rondom sales en marketing. Maar dit zullen nog niet zorgen voor een onderscheidende positie. En zijn tips blijven beperkt in de richting klantcontacten. Rondom het op een effectieve manier in stelling brengen van de professionals van de eigen organisaties blijft Nooij steken in een oprechte verzuchting.

Voor wie meer wil weten over dit boekje (80 pagina’s): voor www.managementboek.nl heb ik er een recensie over geschreven. Klik hier.

De kunst van het geven

Gedreven, ambitieuze personen. Op zoek naar succes. Focus op targets en bonussen. Hard werkers. Oog voor commercie. Netwerkers. Ik doe iets voor jou, dan doe jij iets voor mij. Gericht op een deal met een hoge marge of toch op zijn minst op een win-win situatie. U kent deze types wel. Misschien bent u er wel zelf een. Bob Burg en John David Mann noemt die type de ‘Go-getter’.

Het boek ‘The Go-Giver’ van Burg en Mann (binnenkort ook in het Nederlands verkrijgbaar) gaat over zo’n go-getter. Hoofdpersoon Joe dreigt zijn kwartaal target niet te halen en vraagt via de éminence grise van zijn bureau toegang tot een ‘kruiwagen’ die er voor moet zorgen dat hij een grote deal toch nog binnen krijgt. Maar eenmaal in contact met hem, nodigt deze ‘kruiwagen’ Joe uit om in vijf dagen, vijf succesvolle zakenmensen ontmoeten die hem vijf principes, vijf wetten voor succes zullen onthullen. Wetten die gaan over werkelijke waarde toevoegen, over authenticiteit, over onvoorwaardelijke durven geven, over kunnen ontvangen. Wetten die wanneer je ze consequent en overtuigend toepast, zullen leiden tot groot succes. Wat zich hier vanuit het Amerikaans nog het beste laat vertalen naar ‘geluk’. Zowel in werk als privé.

U realiseert zich ondertussen dat ‘The Go-Giver’ geen alledaagse managementboek is. Het is een parabel. Een vlot geschreven boekje over vijf dagen uit het leven van Joe. Een boek dat daarmee past in het rijtje ‘Wie heeft mijn kaas gepikt’ van Johnson en Blanchard of Kotters populaire ‘Onze ijsberg smelt’. John Kotter vertelde vorig jaar tijdens zijn lezing op Nijenrode dat hij voor de vorm van een fabel gekozen had omdat hij er van overtuigd was dat mensen zijn meer traditionele managementboeken wel kochten, maar niet meer lazen. Maar belangrijker nog, hij vond dat mensen niet emotioneel geraakt door een traditioneel boek en wel door een verhaal. En geraakt worden is nodig voor persoonlijke verandering.

Of iemand geraakt wordt door ‘The Go-Giver’ hangt sterk af van de persoon. Goed voorstelbaar dat iemand het een zweverige, onrealistisch boek vindt met een overhaast einde. Voor anderen zullen de doodlopende paden waar de hoofdpersoon op loopt schokkend herkenbaar zijn. De wijze lessen die Joe opdoet zijn niet revolutionair, ze liggen zelfs voor de hand. Maar de lezer zal zich waarschijnlijk pijnlijk realiseren hoe weinig hij ze zelf toepast.

Door deze wijze waarop de lessen worden beschreven, de praktische toepasbaarheid en vooral ook manier waarop ze in onderlinge samenhang worden gebracht, geeft de ‘The Go-Giver’ toch een krachtige boodschap. Een boodschap om over na te denken, maar vooral toch ook een boodschap om gewoon uit te voeren. Om die boodschap echt binnen te laten komen een tip: Lees het boek niet in één avond uit maar volg het ritme van de hoofdpersoon. Lees elke dag één deel, één dag. Begin op zondagavond. En pas, net als de hoofdpersoon, de geleerde lessen direct toe in de praktijk.

"HRM steeds belangrijker als concurrentiefactor"

Het aantrekken en vasthouden van talentvolle medewerkers heeft in het MKB het afgelopen jaar meer aandacht gekregen. Dat concludeert het accountant- en adviesbureau Grant Thornton na een Wereldwijd onderzoek. 60% van de ondervraagde bedrijven in Nederland verwacht een significante stijging van hun personeelskosten. Grant Thornton vermoedt dat dit komt omdat de concurrentie scherper is en, in relatie daarmee, de slag om goede medewerkers.

Werkdruk
Het groeiende belang van HRM als concurrentiefactor lijkt volgens Grant Thornton hand in hand te gaan met een stijgende werkdruk bij het bestaande personeel van mkb-bedrijven. Gemiddeld ziet 45% procent van de mkb-bedrijven in Nederland de werkdruk toenemen doordat het aantrekken en vasthouden van personeel moeilijker is geworden. Iets boven het Europees gemiddelde. Andere belangrijke gevolgen van de moeilijkheden met het aantrekken en vasthouden van personeel zijn de toename van operationele kosten en – in iets mindere mate – het verlies van orders.

Nieuwe manieren van werken
Jacob Mook, bestuurslid en partner bij Grant Thornton, trapt in het persbericht bij de uitkomst van het rapport nog een paar open duren in: “Bedrijven richten (..) steeds meer hun focus op (het vasthouden van personeel). Door middel van competentiemanagement en het aanbieden van cursussen en opleidingen proberen ze medewerkers vast te houden. De komende jaren zal Nederland goed moeten nadenken over de groeiende krapte op de arbeidsmarkt. Het percentage jonge, hoogopgeleide mensen neemt af. Er zal serieus moeten worden gekeken naar ‘alternatieven’ als thuiswerken, parttime werken, flexibele werktijden, bedrijfscrèches en andere manieren om potentiële medewerkers te enthousiasmeren voor de arbeidsmarkt. Hier ligt niet alleen een taak voor de politiek, maar ook voor het MKB zelf, dat met oplossingen zal moeten komen”.

Het rapport van Grant Thornton: “Recruitment and retention: the quest for the right talent” is de downloaden en te bestellen op deze plek op de site van GT. Het bevat al met al geen schokkende nieuwe inzichten, hooguit bevestiging van wat ze al wisten. Wel aardig (en voor sommigen wellicht ook relevant) om de wereldwijde verschillen te zien in urgentie en oplossingsrichtingen.

De factor geluk bij sollicitatieprocedure

Het NRC heeft elke dag op haar achterpagina ruimte voor een ingezonden verhaaltje. Een ontroerend of grappig voorval. Uit het leven gegrepen. Afgelopen vrijdag stond een geestig stukje over een sollicitatiecommissie. Zoals wel vaker bij deze rubriek heb ik sterke twijfels of dit ook daadwerkelijk echt gebeurd is, maar dat mag de pret niet drukken….

“Ik zit in de sollicitatiecommissie van een groot bedrijf. Voor het eerst. We zoeken invulling voor een managementvacature. Op de vergadertafel ligt een stapel brieven, zo’n dertig centimeter hoog.
De voorzitter van de sollicitatiecommissie zegt iets over het belang van de functie en de eisen waar de kandidaat aan moet voldoen: flexibel, creatief, communicatief, stressbestendig en een goede teamplayer.
Dan kijkt hij met een vertwijfelde blik naar de stapel brieven en verdeelt de stapel in twee gelijke helften. Met een brede armzwaai veegt hij de ene stapel van de tafel en zegt: „Mensen zonder geluk kunnen we niet gebruiken.”

ING-ers empowerd door vrijwilligerswerk in ontwikkelingslanden

Een vriendin van mij zit momenteel in India voor een train-the-trainer project. Ze werkt al jaren bij de ING en die bank/verzekeraar heeft een mooi project waarbij eigen mensen kunnen bijdrage aan projecten in ontwikkelingslanden. Voor dat project in India werken zijn 7 ING medewerkers gevraagd voor een training voor 400 schooldirecteuren. Dit alles in samenwerking met UNICEF.

Mooi verhaal! Kan me goed voorstellen dat medewerkers empowerd terugkomen na zo’n uitstapje. Een geheel andere context, toch gebruikmakende van eigen expertise. Een manier van invulling geven van maatschappelijke betrokkenheid door de ING die ook richting zowel intern als extern (imago) zal werken. Profilering van deze project op hun eigen corporate site is nog wel wat summier…. Maar met een beetje zoeken kom je op de site over deze projecten: http://www.ingchancesforchildren.com Ervaringen van eigen medewerkers staan op hun eigen weblog: http://ingcfc.wordpress.com

Tijdelijk Leiderschap?

Het peloton interim-managers, projectleiders, organisatieadviseurs, gedetacheerden, coaches dat als externen in organisaties rondloopt, groeit nog steeds. Niet in de laatste plaats door het groeiend aantal zelfstandigen in de arbeidsmarkt, waaronder ook veel meer experts op HR, financieel en marketingterrein dan tien jaar geleden. Jaap Schaveling richt zich in zijn boek 'Tijdelijk leiderschap. Dienstbaarheid aan mens en organisatie' op deze brede doelgroep. Een mooi en actueel onderwerp, want dat groeiende peloton roept nieuwe vraagstukken op over continuïteit van kennis binnen organisaties, loyaliteit en de betrokkenheid van externen.
Een opiniestuk in het NRC in februari van dit jaar onder de titel 'De schaduwkanten van de freelancemoraal' ging in op vragen rond externen en lokte veel reacties uit. Het werken als interim-manager of anderszins externe vergt ook een andere aanpak, een andere manier van werken dan wanneer je in loondienst werkt. Met interesse stortte ik mij dan ook op het boek 'Tijdelijk leiderschap' van Jaap Schaveling, die verbonden is aan Nyenrode en daar onder andere het programma Professioneel Interim Management verzorgt.

Om maar met de deur in huis te vallen: 'Tijdelijk Leiderschap' is een nuttig boek, maar de titel dekt nauwelijks de lading van het boek. Tijdelijk leiderschap is niet zozeer het onderwerp van het boek, maar veel eerder de structuur voor Schaveling om zijn visie op verschillende aspecten van management en leiderschap uit te dragen. Het ontbreken een consequente koppeling met tijdelijk leiderschap maakt het een boek over sec leiderschap.

Langs de gebruikelijk fases van een opdracht (oriëntatie, verkenning, uitvoering, afronding) behandelt Schaveling een groot scala van theorieën van de groten der aarden op managementvlak. Deze goed leesbare bloemlezing vult Schaveling aan het bespreken van de meer psychologische aspecten van het onderwerp leiderschap. Het is duidelijk dat hij zich daarbij veel meer op eigen terrein begeeft. In (sub)hoofdstukken als 'Het innerlijke werkmodel', 'Systeemdenken', 'Doordringendheid van de context' komt Schaveling pas goed los. Hij haalt dan inzichten naar voren die in menig managementboek achterwegen blijven. En dat is zeker waardevol en aanvullend, zeker bij de mainstream Amerikaanse managementliteratuur. Daarbij wel aangetekend dat deze stukken uit het boek niet altijd even toegankelijk zijn en Schaveling soms te ver uitwijdt. Zo kan het werken met het concept 'Organisatieopstellingen' een zeer nuttige interventie zijn, maar laat zich toch slecht beschrijven in een anderhalve pagina.

Ronduit teleurstellend is het, dat Schaveling maar in enkele subhoofdstukken een koppeling maakt tussen zijn visie op leiderschap en de specifieke kenmerken rondom het tijdelijk aanwezig zijn in organisaties. In het hoofdstuk over systeemdenken geen enkele aandacht voor de specifieke positie van externen in het systeem. Geen aandacht voor bijvoorbeeld commerciële, ethische dilemma's waar externen tegenaan kunnen lopen. Geen behandeling van de genoemde schaduwkanten van tijdelijk management en experts.

In het hoofdstuk 'Pas je in de context?' is er helaas geen aandacht voor wat ik in een eerdere context wel 'de interim-paradox' heb genoemd: interim-managers zijn vaak van nature zichtbare solisten. Ze zijn gericht op snel resultaat, terwijl -zo onderschrijft Schaveling zelf- organisaties vaak behoefte hebben aan dienstbare managers gericht op langetermijneffecten. Tekenend is dat Schaveling een van de grootste en meest heikele onderwerpen van tijdelijk leiderschap, namelijk de borgings- en afrondingsfase, bespreekt in vier magere pagina's.

Kort gezegd: een nuttig boek, met aandacht voor vaak onderbelichtte aspecten van leiderschap, maar het woord 'tijdelijk' had gerust uit de titel kunnen weggelaten kunnen worden.

Destructive Habits op zijn Belgisch

In het voorjaar schreef ik voor www.managementsite.nl een artikel naar over het boek The Self-Destructive habits of Good Companies ... and how to break them’ van Jagdish Sheth. Dat zelfde boek heb ik ook gebruikt voor een artikel in het Belgische management BIZZ. Een dan een maar populaire beschrijving van Sheths zeven slechte eigenschappen. Onder de titel ‘Hoe succesbedrijven zichzelf de das om doen’ is dat onlangs verschenen. Zie hier voor het kleurrijk opgemaakte artikel op de site van Bizz. Ga bij het rubriekje ‘vorige nummers’ naar het juni nummer en kijk vanaf bladzijde 52.

Overzicht recente 'literatuur' op internet over Personal Branding

Het begrip Personal Branding staat in een groeiende belangstelling onder marketeers. De afgelopen maanden zijn er op verschillende marketing weblogs berichten verschenen over dit onderwerp. Dat is aardig om te zien, omdat voorheen dit onderwerp vooral toch beschreven is door auteurs die zich bezig hielden met de ontwikkeling van professionals. Met Frank Kwakman voorop. Hierbij een overzicht met verwijzigen naar die artikelen.

Personal Branding is voor mij een begrip dat midden op het snijvlak staat van HR en Marketing. In trajecten die ik met mensen doe (binnen organisaties, in groepsverband of individueel) dan hak ik een personal branding traject in drie stukken uit een. De uitpluis-fase (wie ben ik, wat wil ik, wat kan ik, wie zijn mijn gewenste klanten, wat bied ik hen aan), de uitdraag-fase (formuleren van je boodschap, ontwikkelen van geschikte en passende communictiekanalen, zorgen voor zichtbaarheid) en de uitbouw-fase (aanscherpen van propositie, verdiepen van contacten, verder focus).

Veel van de artikelen die er zo verschenen staat, gaat over de tweede fase: het uitbouwen. Niet zo gek voor marketeers, die hebben vanzelfsprekend meer aandacht voor het bereiken van de doelgroep. Maar soms hebben ze daardoor te weinig oog voor de nut en noodzaak om die eerste fase grondig te doen. Doe je dat niet, dan kan dat leiden tot een niet-authentieke boodschap, te weinig focus of een inconsistent verhaal.

En dan nu het beloofde overzichtje:

Huib van Zwieten komt binnenkort uit een nieuw boek over Personal branding, en wel met focus op personal branding online. Hij laatste visie over dit onderwerp plaatste hij op marketingfacts.nl

Een algemene stuk van Guido David op molblog, wat alleen de titel 'personal branding 2.0' niet waar maakt.
Op Molblog wederom Huib van Zwieten over toepassingen op interne.

Een stuk vanuit de communicatiehoek door Nieke Siebel op Frankwatching, met veel verwijzingen naar voorbeelden (veelal Amerikaans, met een paar foutjes in vertaling en kliks).

Hubert Rampersad (geen marketeer) timmert momenteel ook in Nederland aan de weg met o.a. zijn boek ‘Autentic Personal Branding’. Daarin zeer veel aandacht voor de ‘uitpluis’ fase, wel op een vrij ‘technische manier’. Een voorproefje in dit artikel.

Ook Loyens & Loeff en KvK Gelderland ‘beste werkgever’

Loyens & Loeff en de Kamer van Koophandel Gelderland zijn in de uitverkiezing van het ‘Beste Werkgevers’ 2008 als prijswinnaars uit de bus gekomen. Deze verkiezing voor beste werkgever was een gezamenlijk initiatief van het bureau Effectory en Volkskrant Banen. Juridisch advieskantoor Loyens & Loeff werd winnaar in de categorie werkgevers met meer dan 1.000 medewerkers en de KvK Gelderland in de categorie werkgevers met minder van 1.000 medewerkers.

Voor de uitverkiezing werden 315 verschillende organisaties hadden zich aangemeld voor het onderzoek. Binnen die organisaties zijn in totaal 150.000 medewerkers ondervraagt met een uitgebreide vragenlijst. Daarmee kan het onderzoek zichzelf aanprijzen als een van de best onderbouwde. Zwakker punt in de onderlinge ‘objectiviteits’-competitie tussen de diverse prijzen voor beste werkgever is dat dit onderzoek alleen werkgevers meegenomen zijn die zichzelf actief hebben aangemeld.

Marc Sijstra, directeur van Effectory, gaf aan op welke terreinen organisaties die hoog eindigde in zijn ranglijst het goed deden. Er heest een cultuur van vernieuwing en verbetering, er zijn goede doorgroei mogelijkheden (niet automatisch in hiërarchisch, ook in de breedte) en die organisaties weten een actieve verbinding te maken tussen mens en organisatie. Het zijn geen verrassende punten, moest Sijstra toegeven. Maar wat hem wel opvalt is dat de behoefte van de moderne medewerker steeds hoger op de piramide van Maslow opschuiven.

Gelijk met de uitreiking van de prijzen werd ook een lijvige gids gepresenteerd waarin de top 154 bedrijven uit het onderzoek zich presenteren. Ben benieuwd hoe de toppers daartussen zich in hun externe communicatie gebruik gaan maken van deze aanbeveling.

VNU start community-site voor HRM-ers

VNU Media bereidt momenteel de introductie van een community-site voor HRM-ers voor. HRbase (www.hrbase.nl) moet een online netwerk worden exclusief gericht op de HR professionals.

De site bevindt zich nu nog in de beta fase, maar zal binnen enkele weken officieel gelanceerd worden. HRbase moet leden in staat stellen connecties te leggen tussen vakgenoten, zelf nieuwsitems te posten, evenementen aan te melden en onderzoeken te publiceren. Ook is er een aparte rubriek voor het plaatsen van video’s en zal vanzelfsprekend een banen rubriek niet ontbreken. Samen met de leden wil VNU, uitgever van titels als IntermediairPW, Managementteam en Intermediair, HRbase in enkele jaren laten uitgroeien tot een volwaardige community-site. Voor deze doelgroep bestaat die momenteel nog niet.

HRbase wordt het eerste online netwerk van VNU en een nieuwe stap in de online strategie van het Haarlemse mediabedrijf. Eerder lanceerde VNU sites rond interimmanagement, overheid en finance, de eerste sites van VNU die los staan van hun printtitels. Met dit eerste netwerk wil VNU nadrukkelijk de toepassingsmogelijkheden van online netwerken verder verkennen. Zie voor de traile van deze site hier.

Durf je zelf te zijn. De kracht en pijn van authenticiteit.

Authenticiteit is een van de hoekstenen van Personal Branding. Alleen dan komt je boodschap duurzaam geloofwaardig over. En ook dan lukt het goed om die unieke propositie te formuleren. Maar ja, makkelijke gezegd dan gedaan. Wat is authenticiteit dan wel precies. Een beetje eerlijk mens ziet in de psychologische spiegel toch ook zaken waar hij/zij minder trots op is. Wat moet je daar dan mee? En wat te doen met alle verleidingen die de hedendaagse maatschappij biedt om niet-authentiek te zijn.

Op de site van Psychology Today staat een aardig overzichtsartikel over authenticiteit onder de titel ‘Dare To Be Yourself’. Karen Wright geeft een overzicht van de actuele inzichten in de psychologie en filosofie over authenticiteit.

Een paar citaten:

[Authenticity is] also a cornerstone of mental health. Authenticity is correlated with many aspects of psychological well-being, including vitality, self-esteem, and coping skills. Acting in accordance with one's core self—a trait called self-determination—is ranked by some experts as one of three basic psychological needs, along with competence and a sense of relatedness.
Authenticity (…) requires acting in ways congruent with your own values and needs, even at the risk of criticism or rejection. And it's necessary for close relationships, because intimacy cannot develop without openness and honesty.

The philosophical question is, do we invent this authentic self?" says Portmann. "Or do we discover it?" Socrates believed we discover it; the existentialists say we invent it. "There isn't a self to know," decrees social psychologist Roy Baumeister of the University of Florida. Today's psychologists no longer regard the self as a singular entity with a solid core. What they see instead is an array of often conflicting impressions, sensations, and behaviors. Our headspace is messier than we pretend, they say, and the search for authenticity is doomed if it's aimed at tidying up the sense of self, restricting our identities to what we want to be or who we think we should be.

[A] reason we're not always true to ourselves is that authenticity is not for the faint of heart. There is, Kernis and Goldman acknowledge, a "potential downside of authenticity." Accurate self-knowledge can be painful. (…) “Jung says the first thing you should do is take a look at those things that are dark in you, the things that are problematical, that you don't like," says psychotherapist and former monk Thomas Moore, author of A Life at Work. "You have to be willing to look at things that don't fit snugly into the image you have of what you would like to be."

(…) Studies show that people with a sense of authenticity are highly realistic about their performance in everything from a game of touch football to managing the family business. They're not defensive or blaming of others when they meet with less success than they wanted. (…) Eastern spiritual traditions have long furnished ways to glimpse the messiness of the self, and to view with detachment the vicissitudes of mind and emotion that roil human consciousness.

Verklaring van de rechten van de werknemer

De machtsverhoudingein tussen werkgevers en werknemers blijft zich ontwikkelen. Het bracht twee Amerikaanse ondernemers er toe om een 'verklaring voor de rechten van de werknemer' op te stellen. Een aardig idee in een tijd waarin je werkgevers kan zien als producten van werkplekken en werknemers als consumenten van die werkplekken.

De emancipatie van werknemer (ondersteunt door de krapte op de arbeidsmarkt), een groeiende werkdruk (ook op prive terrein) en groeiende welvaart, zorgde medio jaren negentig voor het introduceren van de term ‘balans tussen werk en privé’. Een te begrijpen wens om die scheidslijn te bewaken, het recht om een priveleven te definiëren.

Een decennium later, met op nieuw een krappe arbeidsmarkt, ligt dat anders. De scheidslijn tussen werk en prive is minder en minder geworden. Alle ICT toepassingen spelen daarbij natuurlijk een belangrijke rol. Maar ook doorgezette afnemende positie van maatschappelijke instituten. Mensen zijn niet meer vast verbonden aan kerken, maar ook veel minder aan verenigingen of politieke stromingen. Zapgedrag. En toch willen de mens ergens ‘bij horen’, zijn/haar identiteit ergens aan ontlenen.

Werk vervult meer en meer de rol als uitdrukking ‘wie je bent’. Zie hier ook een reden voor de groeiende aandacht voor ‘personal branding’. En ‘employer branding’ campagnes waarin de trots van het werkgeversmerk wordt uitgenut.

Niet dat werknemers hun emancipatie strijd daarmee verloren hebben en in hun drang om ergens bij te horen overgeleverd zijn aan werkgevers. Geenszins. Werknemers zijn mondige en zelfbewust consumenten op de arbeidsmarkt. Consumenten die open staan om zich te laten verleiden door werkgeversmerken, maar als hedendaagse consumenten zich ook vrijer dan ooit voelen om van merk te wisselen. Individuele drijfveren vieren hoogtij. Egonomics noemde Faith Popcorn dat 10 jaar geleden al ("EGOnomics: To offset a de-personalized society, consumers crave recognition of their individuality.").

Voeg aan dit alles het feit toe dan 71% van alle Amerikaanse werknemers zich niet verbonden voelen aan hun werk en je hebt de inspiratiebron te pakken die Milo en Thuy Sindell er toe brachten om de ‘The Career Employee Bill of Rights’ of te stellen. Een statement met een knipoog, maar daarmee niet minder interessant.

1. U heeft het recht om voordeel te halen uit uw baan en werkgever.
2. U heeft het recht om niet meer te geven dan u in huis heeft.
3. U heeft het recht om te kletsen met collega’s.
4. U heeft het recht op de waarheid in feedback.
5. U heeft het recht op plezier op het werk.
6. U heeft het recht op de uitdaging die u wenst.
7. U heeft het recht om een inspirerende erfenis achter te laten.
8. U heeft het recht om uw werkgever te ontslaan.

De volledige ‘verklaring van de rechten van de werknemers’ door Milo en Thuy Sindell (twee software ondernemers) vind je hier.

Nieuwe manier van kijken: HR-manager als 'merk-manager'

Tim Geistert, employer branding expert bij het Amerikaanse bureau Kenexa, publiceerde onlangs een whitepaper waarin hij pleit dat HR-manager zich meer als ‘brandmanagers’, merk-manager, moeten opstellen. Daarbij gaat hij niet zo zeer uit van de gedachte dat HR en marketing meer met elkaar moeten samenwerken, maar hij vertaalt het gedachtegoed van ‘branding’ maar HR. Geistert trekt daarbij een aardige vergelijking tussen ‘brand’ en ‘cultuur’.

Brandmanagement, het uitbouwen en bewaken van je merk, is volgens Geistert uit te splitsen naar drie hoofd elementen: rationele, emotionele en persoonlijke elementen. Wanneer je brandmanagement vertaalt richting HR dan ligt de parallel in ‘cultuurmanagement’. Ook cultuur valt uit een in die drie elementen. En met als bij branding en marketing kan je die elementen ‘managen’, ontwikkelen en bewaken.

(Marketing has) identified the elements that are used in branding products or services. These elements include rational facts, or logical reasons as to why individuals buy particular products or services; emotional truths, or intangible feelings and an affinity that people have for specific brands; and personality, or the attraction that individuals have toward products or brands. From an HR perspective, rational facts, emotional truths and personality are at the core of an organization’s cultural brand.

Rational facts are typically found in the company handbook, such as the mission statement, company history, policies and procedures. Rational facts are important because they offer the reasons for existing and prospective employees to believe in the organization. Emotional truths are intangible elements of an organization that stir imagination, drive employee engagement and compel people to go beyond the call of duty. Personality is the magical attraction toward something or someone—charisma. Personality envelops organizational truths and facts to express an organizational brand

Geistert werkt zijn idee vervolgens uit langs de lijn van de traditionele vier ‘P’ van Kolter: product, plaats, prijs en promotie. Hij komt dat op onderwerpen als het vertalen van cultuur naar wervingsprofielen, werkomgeving (plaats), beloningsbeleid en beloningsbenchmarks (prijs) en arbeidsmarktcommunicatie (promotie). De vijfde P van personeel ziet Geistert als het verbindende element tussen HR en Marketing.

Al met al een leuke gedachteoefening van Geistert. Maar zonder baandoorbrekende ideeën of visie.

Kan Personal Branding wel in een 'top down' organisatie?

Afgelopen week een interessant gesprek gevoerd met iemand binnen een ministerie. Indrukwekkend programma aldaar rondom ‘mobiliteit’ en ‘persoonlijke ontwikkeling’. Met de juiste en ogenschijnlijk goed ontwikkelde en doordrachte tools. Veel draagvlak aan de top en goed programma ter ondersteuning van management.

Vraagstuk was of het ‘personal branding’ concept aldaar nog wat zou toe kunnen voegen en zo ja hoe dan wel? We kwamen op twee grote knelpunten.
Ten eerste vergt het goed toepassen van het personal branding concept voor alle functies, nog al wat vaardigheden van het (middle)management. Goed kunnen schakelen tussen afdelingsbelangen en persoonlijke ambities, optimaal vertrouwen en openheid, goede inschatting kunnen maken van mogelijkheden en veel coachingsvaardigheden. Dat was wellicht nog wat veel gevraagd op dit moment.

Belangrijker was nog het dilemma hoe een balans te vinden tussen de topdown taakstelling waar een ministerie nu eenmaal mee te maken hebben en het bottum-up en meer creatief proces dat personal branding is. De top van een ministerie kan immers, bijvoorbeeld op basis van de competenties van de basis, niet in eens hun strategie radicaal omgooien. De politieke leiding geeft immers de richting. De kaders zijn strak. Een beleidscyclus stringent gekoppeld aan de begrotingscyclus. Dat geeft uiteindeljke maar beperkte ruimte voor een meer bottum-up benadering die personal branding feitelijk is. En je moet mensen ook niet iets voorspiegelen wat je vervolgens niet waar kan maken.

Voorzichtige conclusie was dat er binnen het concept van ‘personal branding’ best een aantal elementen te incorporeren waren. Met name de mate van eigen sturing en verantwoordelijkheid, bewustwording van eigen imago/identiteit en mogelijkheden om die te sturen, en durven denken in (externe) mogelijkheden in plaats van beperkingen. We waren het er wel over eens dat het in deze fase nog niet verstandig was om een en ander op te hangen aan de term ‘personal branding’, dat lijkt een stap te ver. Misschien is het wel nooit goed mogelijk om in zo’n topdown organisatie, wat het toch zal blijven, met personal branding te werken

10 waarheden over het de 'werkgever als merk'

In gesprek met aantal mensen over het hoe en waarom van het ‘bouwen’ van een werkgeversmerk kwamen we op een aantal uitgangspunten. Beetje een lijstje a la ‘employer branding for dummies’. Maar goed, het geeft toch een raamwerk, een aantal uitgangspunten voor wie bezig is met dit onderwerp. Vooral ook gericht om duidelijk te maken dat arbeidsmarktcommunicatie en/of employer branding niet een onderwerp is voor alleen HR of alleen marketing. Of er nu nog verschillen zijn tussen termen als ‘employer branding’, ‘werkgeversmerk’ en arbeidsmarktcommunicatie, laat ik voor dit moment maar even buiten beschouwing.


1. Een ‘werkgeversmerk’ is niet alleen belangrijk voor grote, zichtbare, ondernemingen. Het is belangrijk voor elke organisatie die belang heeft in het aantrekken, behouden en enthousiasmeren van goede medewerkers.

2. Het werkgeversmerk is niet alleen voor aantrekken nieuwe medewerkers, maar minstens zo belangrijk in verband het met binden en boeien van al aanwezige (goede) medewerkers

3. Elke werkgever is al een werkgeversmerk, bewust of onbewust.

4. Het imago richting de arbeidsmarkt versterkt het imago richting de consumenten/businessmarkt en vise versa.

5. Eigen (tevreden, betrokken, succesvolle) medewerkers zijn het beste reclamemiddel op de arbeidsmarkt (brand your personal brands)

6. Een goed uitgevoerd arbeidsmarktcommunicatie traject versterkt de betrokkenheid en loyaliteit (trots) van eigen medewerkers.

7. Het bouwen van een werkgevers merk is niet iets wat bijv HR/P&O-afdeling alleen kan doen. Het vereist in de uitvoering een goede interne samenwerking tussen HR, marketing, PR en interne communicatie.

8. Een website is het zichtbare en uitgesproken onderdeel van je arbeidsmarktcommunicatie. De follow-up op bijvoorbeeld reacties van sollicitanten vaak de grootste achilleshiel.

9. Werkgeversmerken zijn alleen dan effectief waneer de verwachtingen die gecreëerd worden parallel lopen met de werkelijkheid binnen je organisatie. (Werkgevers in een ‘transitiefase’ moeten extra secuur zijn met hun arbeidsmarkt communicatie, in verband met mogelijk geloofwaardigheid gat tussen heden en toekomst.)

10. Het rendement van arbeidsmarktcommunicatie wordt niet bepaald door de (kwantitatief) instroom van nieuwe medewerkers, maar door (kwalitatief) hoeveel goede nieuwe mensen na een half jaar nog (tevreden) in dienst zijn.

Laat emoties voor u werken

Emoties. De doorslaggevende factor in veel menselijk handelen. Zowel consumenten als medewerkers. Emoties voor je laten werken is dan ook een interessante gedachte voor HMR-ers, managers en marketeers. Aanleiding voor mij om het interessante boek 'Emotienomie. Laat emoties voor u werken' van Dan Hill eens goed te lezen en er een recensie over te schrijven voor www.managementboek.nl:

Emoties spelen een belangrijke rol in het zakenleven. Ze blijken doorslaggevend in de beslissingen van consumenten en medewerkers. Toch worden emotionele aspecten nauwelijks meegenomen in besluitvorming. Dat komt waarschijnlijk omdat emoties niet meetbaar lijken te zijn. Ontrecht volgens Dan Hill. Hij geeft in zijn boek 'Emotienomie, laat emoties voor u werken' inzicht hoe emoties werken, hoe ze te meten zijn en hoe daar vervolgens gebruik van te maken is. Met name in marketing, maar ook met uitstapjes richting HRM en management.

Emoties spelen een belangrijke rol in ons economisch verkeer, besluitvorming binnen organisaties en bij koopbeslissingen. Dat is voor de gemiddelde verkoper, marketeer of manager op zich nog geen opzienbarende ontdekking. Lastiger wordt het om te doorgronden hoe emoties werken en hoe er gebruik van te maken. Dat wordt des te relevanter wanneer uit hersenonderzoek duidelijk is geworden dat emoties niet alleen een belangrijke rol spelen maar sterker nog: emotie blijkt eerder een drijfveer voor onze ratio dan andersom. En om het nog ingewikkelder te maken: reacties die mensen verbaal geven, wijken vaak af van het - doorslaggevende - 'gevoel' dat ze hebben.

Probeer daar maar eens vat op te krijgen bij het maken en formuleren van een marketingstrategie. Volgens Dan Hill doen de meeste organisaties dat dan ook niet. Het terrein van 'emoties' is te glibberig en laat zich niet vangen in spreadsheets. Met als gevolg dat, geheel ten onrechte, de emotionele respons genegeerd wordt. Zie hier het argument voor Dan Hill om zijn boek 'Emotienomie' te schrijven.

In het eerste deel leidt Hill de lezer langs de belangrijkste wetenschappelijke theorieën omtrent de werking van ons brein. Op een toegankelijke manier combineert hij inzichten uit de psychologie, neurologie en biologie en de toepassing daarvan in de economie. Een belangrijke plaats krijgt de methode Facial Coding. Facial Coding is een methode om de emotionele respons van mensen te meten aan de hand van hun gezichtsuitdrukking.

Het omvangrijkste deel II van het boek handelt over de vertaling van die kennis rondom 'emotie' in het bouwen van een merk. Hier wordt de onderkop van het boek nader uitgewerkt: 'laat emoties voor u werken'. 'On-emotion' is in marketing belangrijker dan 'on-message'. Hill werkt dat uit rond de onderwerpen 'branding', design, reclame, sales en klanttevredenheid. Bij dit alles wordt continu aangegeven dat de emotionele respons van klanten vaak een andere is dan de rationele respons. Een klant kan bijvoorbeeld in marktonderzoek zeggen dat hij een nieuw automodel mooi vindt terwijl zijn gezicht een heel andere emotie kan laten zien. En die emotie bepaalt uiteindelijk of de auto gekocht wordt of niet.

Minder overtuigend is het derde en laatste deel van het boek. Daarin gaat Hill in op de rol van emoties in leiderschap en HRM. Natuurlijk spelen emoties ook op die terreinen een grote rol. Maar de auteur lijkt zich in dit deel wat te vertillen. Het onderwerp emoties in relatie tot effectief leiderschap, weerstanden rond reorganisaties, interne communicatie en cultuur, laat zich niet vatten in een kleine dertig pagina's zoals Hill probeert. Zijn beperkte ervaring met deze vakgebieden en een magere empirische onderbouwing wreken zich hier. Het deel staat in schril contrast tot de nauwgezette uitwerking van andere onderwerpen in het boek.

De eerste emotie die Dan Hill met zijn boek bij mij opriep was 'overweldigend'. De weelderige opmaak, met zeer veel ruimte voor schema's, kleurige grafieken en fotomateriaal, speelt daarbij een effectieve rol. Overzichtelijk, goede indeling, heldere samenvattingen per hoofdstuk. Daarbij is er ook een grote hoeveelheid informatie en data.

Als ik 'Emotienomie, laat emoties voor u werken' wat rationeler bekijk, blijft een positief oordeel overeind. Hill slaagt erin om een uiterst complex onderwerp toegankelijk te maken. In een poging volledig te zijn, schiet Hill soms wel wat door in een veelheid aan gedetailleerde informatie. Hill is helder in zijn argumentatie waarom emotionele aspecten zo belangrijk zijn en niet genegeerd kunnen worden. Hij is overtuigend als hij laat zien hoe die emoties toch echt objectief te meten zijn (Hill is dan ook eigenaar van een bureau dat dat doet). Hoe de emoties van consumenten volledig gestuurd en voorspeld kunnen worden, wordt in het boek nog niet echt aangetoond. Zo ver is het inzicht in de werking van de emoties blijkbaar nog niet. Gelukkig maar, denk ik dan als consument.

Filmpje: 'war on talent' in VS al weer voorbij

Is ‘War on talent’ in VS al weer voorbij? Volgens dit geestige filmpje wel (tip van Michel Rijnders op www.hrlog.nl).

Vinden en binden van talent belangrijker dan vinden en binden van klanten

“In het verleden hing het succes van een bedrijf vooral af van het aantal klanten, in de toekomst zal het steeds meer afhangen van het vermogen om gekwalificeerde werknemers aan te trekken. De schaarsheid van één van de belangrijkste ‘resources’ - met name talent - zal ervoor zorgen dat HRmanagement één van de sterkste factoren voor de groei en productiviteit van een bedrijf wordt. Om aan die uitdaging te kunnen voldoen, zullen HR-specialisten moeten afstappen van het kortzichtig invullen van vacatures. Ze zullen moeten overschakelen naar een langetermijnplanning van de bedrijfsbehoefte op het gebied van talent”. Dat stelt Donna Murphy, Managing Director van het Adecco Insitute en dat naar aanleiding van een studie onder 5.000 HR Professionals.

‘War for Talent’ doorslaggevend in concurrentie strijd

“De bedrijven van morgen zullen niet te kampen hebben met lage salarissen of natuurlijke hulpbronnen, maar met talent als de drijvende kracht achter innovatie en productiviteit. Groeiende bedrijven zullen steeds vaker kijken naar de wereld als arbeidsmarkt om hun talent en expertise te zoeken. Technologie heeft de geografische grenzen doen verdwijnen. Talent kan worden ingeschakeld ongeacht de locatie. Die veranderingen zullen de uitdaging om mensen en talenten te beheren nog groter maken. De strijd om talent zal afhangen van het vinden van de juiste strategie om getalenteerde werknemers gekwalificeerd te houden en vooral hen geëngageerd, getraind en trouw te houden. Talent Management zal steeds meer het onderscheid maken bij bedrijven”, zegt Wolfgang Clement, voorzitter van het Adecco Instituut.

Uit het onderzoek blijkt ook dat HRprofessionals gemiddeld slechts 1,1 jaar vooruit plannen. Verder toont het aan dat bedrijven onvoldoende voorbereid zijn op het verdwijnen van kennis en vakkkundigheid ten gevolge van de verouderende arbeidsmarkt en de massale pensionering, vooral van de babyboomgeneratie. Nog een boel te doen dus voor het HRM vakgebied dus. Adecco zit de War for Talent als een mooie aanleiding voor HR om zichzelf beter op de kaart te zetten. Een aansporing om daarbij meer gebruik te maken van de kennis en ervaring van marketing zie ik in het rapport niet terug.

Personal Branding als tool voor interne mobiliteit bij Cisco

Aardig filmpje van Cisco. Achter een grappig fimpje, bewust niet al te gelikt gemaakt, zit een heel serieuze boodschap van Cisco. Gaat over de verantwoordelijkheid van de hoofdpersoon zelf, over de rol van zijn manager en wat Cisco biedt (interne opleidingen, interne mogelijkheden om nieuwe ervaringen op te doen). "Take controle of your destiny, talk to your manager and Education, Exposure & Experience."

‘Employer Branding: middel om medewerkers loyaliteit te verhogen’

Het Amerikaanse Human Capital Institute organiseerde onlangs een interessante webcast over Employer Branding (het ontwikkelen van een werkgevers-merk). Daar waar het bij arbeidsmarktcommunicatie, wat negatief geformuleerd, (te) vaak gaat om een imago van een organisatie neer te zetten die aantrekkelijke is voor een potentiële medewerkers, gaat employer branding veel meer uit van de kracht van de identiteit van een organisatie. Bij employer branding dien je glashelder te zijn in je communicatie over wie je bent en waar je voor staat. Cultuur centraal dus. Wat je doet is van ondergeschikt belang.

Tijdens de webcast werden een aantal argumenten genoemd waarom de ‘employer branding’ benadering veel effectiever is. Een effect is dat de kwaliteit van de respons op wervingsinspanningen omhoogt gaat. Kandidaten voelen zich aangetrokken tot het ‘merk’, of niet. De laatste groep zal niet eens reageren, wat prima is, die haken toch af. Een van de grootste kostenposten bij werving & selectie zijn de mensen die wél worden aangenomen, maar binnen een half jaar teleurgesteld weer vertrekken. Vaak is dat een gevolg van verkeerde verwachtingen. Imago sluit niet aan bij de identiteit. Nieuwe medewerkers die een authentieke en congruente werkomgeving ervaren blijven langer bij hun nieuwe werkgever en zijn vervolgens goede ambassadeurs op de arbeidsmarkt.

Tot slot: Employer branding is ook een uitstekende benadering om de loyaliteit van eigen medewerkers te verhogen. Het expliciteren van de missie/visie & waarden van een organisatie, net zo nodig voor employer branding als voor andere vormen van branding, kan een positief effect hebben op medewerkers die al in dienst zijn. Essentieel is wel dat zo’n traject om een goede (lees: echt) manier wordt uitgevoerd en geloofwaardig naar buiten toe wordt vertaald. Dan verhoogt het de trots en loyaliteit, wat weer een positief effect heeft op verloop en productiviteit. Employer branding en internal branding gaan zo dus hand in hand.

Marketing & HRM in het Romeinse Rijk

Ik las onlangs een aardig boekje: ‘BV Rome, opkomst en ondergang van de eerste multinationale onderneming'. In dat boek wordt de geschiedenis van het Romeinse Rijk op satirische wijze werd beschreven in business-jargon. Heb voor managementboek.nl een recensie geschreven over dat boek. Even ingezoemd op HRM en Marketing een paar lessen uit het verleden volgens de auteur Stanley Bing: De belangrijkste factor waardoor het Romeinse Rijk onder keizer Augustus zijn belangrijkste consolidatiefase kon beleven was omdat Julius Ceasar, als een van enige ‘topmannen’, zijn opvolging goed en visionair had georganiseerd. In zijn testament verdeelde hij de macht over een driemanschap: de populaire vechtjas Marcus Antonius, de onzichtbare bureaucraat Lepidus en de sluwe politiek strateeg Octavianus (de latere keizer Augustus). De BV Rome kon zo lang overeind blijven omdat ze simpelweg in alle opzichte de beste werkgever waren (medewerkers namen de decadentie en corruptie aan de top op de koop toe). En meest in het oogspringende: het Romeinse Rijk is niet hemaal niet gevallen. Toen het ‘merk’ Rome definitief was uitgewerkt is het bedrijf, met behoud van alle structuren, zeer succesvol ge-rebrand tot de katholieke kerk.

“Personal Branding is wat anders dan product branding”

In relatie tot mijn stukken over het combineren van ‘personal branding’ & ‘corporate branding’ kwam ik op een amerikaans blog over personal branding een stuk tegen waarin duidelijke werd gemaakt wat het verschil is tussen product branding en personal branding. Nu is ‘product’ weer wat anders dan ‘corporate’. En er valt ook nog wel wat af te dingen of een product (of organisaties) alleen maar een ‘ding’ is. Maar goed. Het stuk in dat Amerikaanse weblog gaat veel meer over het terechte uitgangspunt dat een ‘personal brand’ echt moet zijn. Uitgangspunt de ‘identiteit’ en niet het ‘imago’.

Een paar fragmenten daaruit:

“Personal brands, unlike product brands, are uncovered, not created. Successful personal brands are based on unique qualities - so understanding the strengths, values and attributes of a professional or executive is essential in clarifying how their brand can support a company's vision and success. It is often the quirks, the uncommon combination of qualities, that allow a person to stand out and make clear whether or not there is a 'fit' between the person and the organization.

A personal brand that is created, not uncovered, for a professional or executive will ultimately fail. Why? Because if a leader is to lead, if a professional is to perform, s/he must bring her/his vision, values into her/his work. If s/he is too worried about monitoring everything s/he does to conform to a desired image, s/he will not only exhaust and frustrate her/himself, but inevitably violate that image in the process of being themselves.”

Personal Branding en Corporate Branding combineren: wie durft? (deel III). Vijf stappen voor een succesvolle samenwerking

Het combineren van de de kern van corporate branding en personal branding levert een aantal forse knelpunten en dilemma’s op zoals we in deel II zagen. Reële dilemma’s, die veel te maken hebben met angst. Lef om die angsten te overwinnen is nodig voor een succesvolle integratie. Maar bij lef hoort ook weten wat je doet en waar je aan begint. Een goede voorbereiding is essentieel, want je haalt wel wat overhoop. Onderstaande stappen geven een richting wat te doen. Overigens leent dit onderwerp zich, voor grotere organisaties, prima om op kleinere schaal met pilot-projecten uit te proberen. Maatwerk en bijsturing is immers noodzakelijk.

1. Begin bij het begin.
Het aardige van het combineren van corporate branding en personal branding is dat het proces hetzelfde is. Begin bij het begin. Ga in gesprek over met elkaar over de ‘passion, purpose & profit’. Op organisatie niveau en op persoonlijk niveau. Als je dat gesprek echt met elkaar aangaat, goed voorbereidt en de follow-up regelt, levert dat veel betrokkenheid, verbinding tussen individuen, organisatie en het ‘merk’ (feitelijk internal branding) en inzicht op.
En waar het knelt, knelt het. Als er al onoverbrugbare verschillen zijn in gewenste organisatiekoers ten opzichte een deel van de medewerkers, dan is dat voor iedereen maar beter om te weten en op tafel te krijgen. Immers, nu we allemaal ‘Good to Great’ (Collins) hebben gelezen weten we ook allemaal hoe essentieel het is om ‘the right people on the bus’ te hebben. Collins ‘egel’-principe is trouwens een mooi instrument om zowel op organisatie als op individueel niveau scherp de kern te definiëren.

2. Veranker de gemeenschappelijke uitgangspunten
Bij het combineren van personal- en corporate branding gaat het er om hoe individuen zich verhouden tot de organisatie-identiteit. Het is aan medewerkers zelf om zich die vraag te stellen, daar toe uitgenodigd en gefaciliteerd door hun manager en HR. Om dat goed te kunnen doen, moeten het gemeenschappelijk uitgangspunt, de corporate brand, wel klip en klaar zijn. Dat dient te fungeren als een helder en gemakkelijke te ontsluiten ‘ijkpunt’.

3. Personal branding faciliteren, niet managen!

Probeer het proces van personal branding niet te managen (zie valkuil 1, uit deel II). Het gaat om de persoonlijke kleur, authenticiteit, eigen drive. Geeft dat de ruimte. Stel wel middelen ter beschikbaar en laat het multidisiplinair ondersteunen (HR, marketing, communicatie). Benader daarbij Personal Branding ook niet als iets geheel nieuws, maar als verdieping van bestaande HR-instrumenten.
Ruimte geven betekent niet dat je geen afspraken mag maken omtrent output. Ook kaders stellen waar binnen de personal brands zich kunnen ontwikkelen is nodig. Anders vliegt het alle kanten uit. Wel vrijheid (vooral ook in vorm, kleur, authenticiteit), geen vrijblijvendheid. Net als bij ‘productmerken’ geldt ook bij personal branding dat ‘de markt’ bepaalt of een personal branding succesvol is. Dat succes moet je wel meetbaar maken. En medewerkers moeten dan ook ‘accountabel’ zijn.


4. Durf te investeren.

Als investeren in corporate branding een zinnige investering is, dan is investeren (vooral in tijd) in personal branding ook zinnig. En net als bij corporate branding is de ‘return on investment’ iets voor de langere termijn. Dat betekent dus dat organisaties het lef en vertrouwen moeten hebben om die investering te doen. Maar dat geldt net zo zeer voor de medewerkers. Ook die moeten zelf durven en willen investeren in hun eigen toekomst (zie valkuil 5 uit deel II). Bouw waar nodig is beloningssystemen die gericht zijn op korte termijn (omzet) resultaten om tot long-term incentive programma’s en/of programma’s die meer geënt zijn op ‘waarde-creatie’.

5. Wees trots: "Brand your Brands"

Een succesvol merk is goud waard, een grootdeel van de waarde van Google bestaat uit ‘merkwaarde’. Dat geldt ook voor personen. Wees trots op de personal brands, durf die personal brand te gebruiken in de branding van de organisatie, en dat kan breder dan op het eerste gezicht lijkt. Richting de markt is het vanzelfsprekend. Medewerkers met een commerciële target die zichzelf goed branden, maken gemakkelijker omzet. Maar denk ook aan de toegevoegde waarde van ‘personal brands’ in de arbeidsmarkt (employer branding) of als onderdeel van je internal branding. Maar ga nog verder: denk ook aan die medewerker op het secretariaat die als onderdeel van haar ‘passie & purpuse’ flink wat (eigen?) tijd en energie steekt in een goed doel. Haar ‘personal brand’ kan dan weer prima onderdeel zijn van het gewenste imago als maatschappelijke verantwoorde onderneming.

Juist door het zoeken en juist benutten van de synergie tussen de verschillende vormen van ‘branding’ zit een groot kosten voordeel, inspiratiebron voor organisatie én medewerkers en ontstaat een vliegwiel effect met grote impact op de ‘echtheid’ van het merk.

Personal Branding & Corporate Branding, wie durft? (deel II): valkuilen en dilemma’s.

In de praktijk blijkt de de samenhang tussen corporate branding en personal branding (zie deel I) nog geen vanzelfsprekendheid. Ervaringen uit de eigen praktijk en die van anderen, levert een aantal belemmerende overtuigingen en factoren op en een aantal suggesties (zie deel III). Zonder overigens de pretentie volledig te zijn. Aanvulling en vooral ‘best practices’ zijn zeer welkom, ze zijn nog maar lastig te vinden.

Belemmerende overtuigingen & factoren

1. Paradox van het ‘sturen van zelfontplooiing’

Het concept van ‘Personal Branding’ wordt door individuele medewerkers vaak ervaren als een bevrijding. Eindelijk tijd voor zelfontplooiing, zelf échte keuzes maken, out-of-the-box durven denken. Een proces dat als het goed is vaak ook gepaard gaat met een eigen interne worsteling (wat wil ik nu écht). Als organisaties dat willen structureren, managen, kunnen ze het paard wel eens achter de wagen spannen. Managers, structuren, vaste formats, plannen van aanpak, het ‘moeten’: dat zijn nu vaak net de uitingen van de dagelijkse afhankelijkheidssleur waar iemand uit wil breken. Dat een organisatie toch enige grip wil hebben is natuurlijk ook niet onlogisch.

2. Angst voor het creëren van eigen concurrenten

Een van de minst uitgesproken, maar meest nadrukkelijke angsten die ik tegen kom bij het introduceren van het begrip Personals Brands binnen een organisatie is de angst dat daarmee eigen concurrenten gecreëerd worden. Omdat Personal Branding in de literatuur veelal beschreven staat als een employability middel, is het nog niet zo raar dat men op die gedachte komt. Ontwikkel je niet mensen zodanig dat ze vervolgens aan de slag kunnen bij de concurrent of voor zichzelf gaan beginnen. Of een nog hardnekkigere weerstand, die van de laag adviseurs (etc.) net onder de directie. Zij zien zichzelf als de onmisbare ‘rainmakers’ binnen de organisaties en na jaren hard werken zien zij het als een privilege om via Personal Branding in het zonnetje te komen staan. Uit angst voor interne concurrentie mogen de medioren en junioren op hun beurt wachten. Deze angst voor het creëren van concurrentie is mijn inziens een van de redenen waarom juist in de laag net onder de top er bij veel adviesbureaus er zo’n ongewenste uitstroom is richting de freelancermarkt. Kapitaalvernietiging.

3. Angst voor mogelijk confrontatie

Branding gaat in de basis over ‘identiteit’ en ‘imago’. Wie ben je, wat kan je, wat wil je bereiken en hoe ga je dat realiseren. Het bij elkaar brengen van Personal Branding en Corporate Branding gaat over wat een organisatie voor staat en voor wil staan en waar individuele medewerkers voor staat en voor willen staan. Daar kunnen natuurlijk verschillen in zitten. Een beetje verschil is prima, je wil geen organisaties met alleen maar ‘klonen’ van de corporate branding. Immers eigenheid is gewenst. Maar te grote verschillen waarbij bijvoorbeeld een medewerker in zijn eigen branding de corporate branding verzwakt, kan natuurlijk niet. Maar die verschillen zijn natuurlijk van alle dag. Er lopen in organisaties zat mensen rond die in hun hart eigenlijk iets anders willen of zich niet kunnen verbinden met het ‘merk’ waar ze bij werken. Die harde werkelijkheid kan je negeren, dat gebeurt aan de lopende band. Maar je kan het, met een branding-traject, maar beter naar boven laten komen. Zichtbare issues zijn een stuk makkelijker te bespreken en op te lossen dan niet zichtbare.

4. Ontbreken van contact tussen HRM en Marketing.

Corporate branding gaat in essentie richting klanten; personal branding is in essentie een persoonlijk ontwikkelingstool. De ene is het speelterrein van marketeers, de andere van HRM-ers. En die praten in de regel niet met elkaar. Waar marketing en sales zo af en toe een gezond partijtje vechten, lijkt het wel dat marketing en HRM nauwelijks van elkaars bestaan af weten. Als HRM vervolgens mensen gaat mee helpen ontwikkelen, maar niet weet welke markten de marketeers aan het ontwikkelen zijn, dan kan daar een gruwelijke mismatch ontstaan. En als marketeers een organisatie aan het positioneren zijn, maar dat niet doorvertaald wordt naar te ontwikkelen competenties of vaardigheden van (nieuwe) mensen, dan wordt de belofte die via corporate branding gedaan wordt niet waar gemaakt.

5. Managers én medewerkers schieten in korte termijn reflex.

Met branding wordt waarde gecreëerd die duurzaam is en waardevast. Maar het vergt geld en vooral tijd. Zowel tijd om te investeren als tijd in geduld totdat het ‘merk’ volwassen is. Dat geldt allemaal zowel voor corporate als voor personal branding. In commerciële omgevingen is tijd niet alleen voor de ‘baas’ geld, maar ook voor consultants. Tijd die vrijgemaakt moet worden voor persoonlijke ontwikking, dus personal branding, kan op de korte termijn ten koste gaan van omzet. En in veel organisaties gaat dat dan ook weer ten koste van individuele bonussen. Ik ken voorbeelden waar dit aardig wat weerstand kan opleveren, uiteindelijk juist bij de professionals. Dit is tevens het nuttige van personal branding: wat wil je nu echt? Met Maisters uitspraak ‘declarabele uren bepalen je inkomen, niet-declarabele uren bepalen je toekomst’ in handen kan het echte gesprek over de ‘branding’-behoefte beginnen!

In deel III een poging een aantal aanbevelingen neer te zetten hoe het wel kan en hoe deze belemmeringen overwonnen kunnen worden.

Personal Branding en Corporate Branding combineren: wie durft? (deel I)

Introductie

Corporate Branding, het denken in ‘merken, is ‘hot’. In de rubriek ‘marketing’ van managementboek.nl is de categorie boeken over ‘merken’ het grootste. Ook het concept ‘Personal Branding’ raakt meer en meer ingeburgerd. Twee concepten, twee filosofieën. Met een gelijke methodiek, gelijke uitgangspunten. Maar met één groot verschil. De een gaat over organisaties, de andere over individuen. Een verschil dat echter in onze ‘belevenigseconomie’ wel snel vervaagt. Mensen maken organisaties, menselijk handelen bepalen in toenemende mate het ‘merk’. Vanuit die gedachte is het interessant om te zien hoe Corporate Branding en Personal Branding op elkaar kunnen reageren.

Personal Branding concept wordt steeds breder toegepast
Het begrip Personal Branding is zo langzamerhand een ingeburgerd begrip geworden. Tom Peters lanceerde de term in de Verenigde Staten in 1997. Frank Kwakman publiceerde er waarschijnlijk als eerste in Nederland structureel over. Ondertussen zijn er diverse boeken verschenen over Personal Branding of afgeleiden daarvan. Er zijn trainingen over het onderwerp en diverse coaches en adviseurs houden zich exclusief met dit onderwerp bezig. In de VS is er zelfs een tijdschrift over ‘Personal Branding’.

Personal Branding is een concept dat ook prima past in het huidige tijdsgewicht. Fons van Dyck omschrijft in zijn boek ‘Het Merk Mens’ een negental actuele sociaal-maatschappelijke drijfveren. Een deel daarvan raakt de kern van personal branding: authenticiteit, empowerment, zingeving.

Vrijwel alle publicaties over personal branding richten zich op het individu. Aanvankelijk op professionals met een extern profiel, al dan niet zelfstandig gevestigd. Momenteel wordt personal branding meer en meer gezien als instrument voor persoonlijke ontwikkeling dat toepasbaar is op een veel breder publiek. Op trainingen ‘personal branding’ blijken ook bijvoorbeeld HRM-ers en interne projectleiders af te komen, terwijl zij helemaal geen extern profiel hebben. En waarom ook niet. Net als bij corporate branding gaat het bij personal branding om wezenlijke vragen als ‘wie ben je’, ‘wat wil en kan je’ en ‘hoe ga je dat bereiken’. Niet meer en niet minder. Voordeel ten opzichte van de gebruikelijke persoonlijke ontwikkelplannen is dat personal branding fundamentelere vragen stelt en – minstens zo belangrijk – personal branding ook veel meer een continue ‘markttoets’ vereist. Hoe vind je een afzetmarkt voor jezelf en hoe ga je die markt veroveren (al dan niet met eigen profielen op Hyves). Of dat nu een externe markt of een interne markt is, maakt niets uit.

Personal branding is dus al lang niet meer voorbehouden aan hen die toch al goed zichtbaar zijn in de markt: het ‘partner-niveau’ bij adviesbureaus of zelfstandige consultants. Ook een goede telefoniste is een ‘professional’. Iemand die een visie over haar (het zijn toch nog vaak vrouwen) vak en toekomst heeft, met passie haar werk doet en toetst of dat allemaal aansluit bij haar (interne) ‘klant’, namelijk de organisaties waar ze voor werkt. Zij is een ‘merk ik’ en kan dat bewust ontwikkelen met het personal branding concept.

Mensen maken merken sterk, merken maken mensen sterk

Terug naar de organisatie context. Daar waar het concept personal branding dus steeds breder wordt toegepast, of althans toegepast kan worden, komen we ook snel op het terrein van ‘corporate branding’: het bewust ontwikkelen en gebruikmaken van een merknaam van een organisatie. Immers nog niet iedereen is zzp-er en de meeste mensen werken nog gewoon in organisaties. In publicaties en in de praktijk wordt de link tussen ‘personal branding’ en ‘corporate branding’ nog maar zeer beperkt gelegd. Toch lijkt die link voor de hand.

Open deur: we leven in een diensteneconomie (of beleveniseconomie volgens Pine/Gilmore). Het menselijke contact, service, maakt het verschil. Personeel is steeds vaker het belangrijkste marketing instrument. Merkbeleving, om dat ‘unheimische’ woord toch maar te gebruiken, wordt in toenemende mate bepaald door de medewerkers die in dienst zijn bij dat merk. Nu is dat in de consultancy al evident (‘niet de tent, maar de vent’), maar het geldt natuurlijk veel breder. Het imago van een organisatie wordt ook mee bepaald door die telefoniste. En trek dat idee maar door naar de gehele organisatie.

De vent maakt de tent, maar de tent maakt ook de vent

Het imago van een organisatie biedt medewerkers een platform. Het logo van een sterk merk op een visite kaartje geeft een andere introductie dan een kaartje met het logo van een onbekend merk of een merk met een slecht imago. Je kan het simpelweg horen waneer een telefoniste trots is op haar bedrijf, lekker op haar plek zit, gelukkig is. Het verbonden zijn aan een organisaties geeft een stuk legitimiteit. Het geeft ook een stuk ‘identiteit’. Je hoeft niets van je authenticiteit (essentieel in branding) in te leveren om in je eigen positionering gebruik te maken van de ‘brand’ van een werkgever. Zeker niet als de ‘match’ tussen individu en organisatie goed zit.

Mensen maken merken sterk, merken maken mensen sterk. Dit is natuurlijk geen opzienbarende stelling of groots inzicht. Het gebeurt immers al de hele dag. En al lang niet alleen maar binnen het adviseurs-gilde. Vraagstuk is dus niet óf personal branding en corporate branding met elkaar te maken hebben. Het vraagstuk is veel meer in hoeverre organisaties daar op een bewuste manier mee om (durven te) gaan?

In de praktijk blijkt dat geenszins een vanzelfsprekendheid. In deel II van dit artikel zal ik een aantal belemmerende overtuigingen en factoren uit de praktijk op een rijtje zetten. Het afsluitende deel III is een poging om een aantal stappen uit een te zetten hoe het dat wel zou kunnen.