De communicatie blunder van ‘personal brand’ Dirk Scheringa

DSB is failliet en Dirk Scheringa is (voorlopig?) geen ondernemer meer. Scheringa heeft in de afgelopen jaren zichzelf op een on-nederlandse manier zijn ‘personal brand’ en zijn bedrijf aan elkaar gekoppeld. Onlosmakelijk aan elkaar verbonden. Scheringa als belangrijkste communicatie instrument richting de (arbeids)markt.
Zichzelf zo profilerend de afgelopen jaren, roept als vanzelf uitgesproken reacties op. De nodige ‘haters’ (Dagobert Schurkinga), maar dat was voor deze onderneming geen probleem. Immers er blijven voldoende bewonderaars over. En loyale medewerkers in ieder geval. Daar waar vriend en vijand zijn het er toch over eens zijn dat er toch forse weeffouten in het DSB-conglomeraat zaten; het personeel blijft fan van Dirk en moedigt hem aan tot op de trappen van de rechtbank. Met het ‘werkgevers-merk’ zat dus wel snor. Alhoewel een type als Scheringa wel omringd lijkt te hebben met ‘ja-knikkers’.
Opvallend is dat in afgelopen maanden toen DSB in toenemende mate onder vuur kwam te liggen, Scheringa
plots de grote afwezige was. Het waren de weinig charismatische technocraten uit de RvB die bij tv programma’s als Nova en P&W tekst en uitleg kwamen geven. Blijkbaar dacht Scheringa dat zijn eigen imago zo onbesmet kon blijven en dat dit het uitgelezen moment was om te laten zien dat DSB groter was dan alleen hij zelf. Een strategische blunder. Juist op dat moment had hij zijn overtuigingskracht en persoonlijke betrokkenheid kunnen en moeten inzetten. Want waar Scheringa op communicatief vlak toe in staat is, laat hij de afgelopen paar dagen wel zien. Effectief weet hij zijn imago in een paar dagen om te draaien van ‘boef’ tot ‘slachtoffer’.

Mix van harde en zachte HR instrumenten meest effectief

Heldere HR taal: In lijn met de hypothesen (…) wordt aangetoond dat een configuratie van calculatief en participatief HRM-beleid positieve synergie-effecten heeft op bedrijfsprestaties. Bovendien onthullen de gegevens dat een calculatief HRM-beleid dat gefocust is op werknemers als collectief, positieve effecten heeft op bedrijfsprestaties. Invloeden op bedrijfsprestaties zijn echter alleen waar te nemen wanneer het beleid toegespitst is op het personeel als collectief. Gebrek aan interne coherentie van HR-praktijken leidt tot suboptimale bedrijfsprestaties. Andersom heeft participatief HR-beleid ook positieve synergie-effecten op bedrijfsprestaties

Tja, dat moet je wel een paar keer lezen om te weten wat er staan. Nu goed. Promotie onderzoek van Bart Dietz van de EUR toont aan een mix van harde HR instrumenten (flexibele workforce en stimulatie via bonussen) en zachte HR instrumenten (intrinsieke motivatie, individuele ontwikkeling, flexibele taken) het meest effectief is als het gaat om het behalen van resultaat bij commerciële teams. “Harde, calculatieve elementen leiden tot focus. En zachte, participatieve elementen leiden tot commitment. Als een van beide aanpakken in de mix ontbreekt, dan wordt hoogstens een suboptimaal resultaat bereikt”. Dat sluit dan aardig aan bij een artikel in de Journal of Marketing waar ik eerder over berichtte.

Betrokken medewerkers, leiderschapstijl en hard Euro’s. Twee onderzoeken.

Ben twee onderzoeken tegen gekomen die correlatie tussen betrokkenheid van medewerkers en de effecten van managementstijlen op de financiële resultaten duidelijk proberen te maken.

De Hay groep komt na een wereldwijd onderzoek onder 1 miljoen medewerkers tot de conclusies dat bedrijven met betrokken personeel en een goed werkklimaat financieel bijna vijf keer zo goed presenteren als organisaties die deze zaken niet op orde hebben. In het huidige economische klimaat kan je vermoeden dat het vertrouwen en de betrokkenheid van medewerkers daalt. Volgens Hay laat hun onderzoek zien dat toonaangevende bedrijven in de huidige economische omstandigheden de betrokkenheid van werknemers juist weten te vergroten. De inkomstengroei van deze organisaties is 4,5 keer zo groot als die van de hekkensluiters op dit terrein. Het gaat dat bijvoorbeeld om ‘soft dollar’ investeringen. Open en eerlijk communiceren met medewerkers vergroot het vertrouwen in het management. Als resultaat snijdt het mes aan drie kanten: De financiele resultaten groeien, klanttevredenheid stijgt en het verloop onder medewerkers neemt af.

Hay mag een gereputeerde naam hebben, als HR-advies bureau kunnen ze moeilijke met andere conclusies komen ;) Een stuk harder, en complexer, zijn de resultaten van een onderzoek van drie Zwitserse wetenschappers (Morhart, Herzog & Tomczak), zoals ze dat publiceerde in het gerenommeerde Journal of Marketing. Een onderzoek dat ik op het spoor kwam via het European Institue of Brand Management.

Deze onderzoekers gaan uit van de vooronderstelling (onderbouwt, en lijkt me ook niet onterecht…) dat de
merkwaarde van dienstverlenende organisaties in grote mate wordt bepaald door haar medewerkers. Dat medewerkers die trots op hun bedrijf zijn, de merk-waarden begrijpen en doorleven, het merk verder kunnen laten groeien door feedback van klanten terug te geven aan het management.

Waar de onderzoekers vervolgens naar op zoek gingen is welke managementstijl dan het meest effectief is om je medewerkers te laten uitgroeien tot ‘merk ambassadeurs’. Daarbij leggen ze twee managementstijlen naast elkaar: • Transactioneel leiderschap en Transformationeel leiderschap. Bij ‘transactioneel leiderschap gaat het vooral om ‘belonen en straffen’ (direct en indirect), in dit geval van gewenst en ongewenst ‘merkgedrag’ van medewerkers. Bij transformationeel leiderschap gaat met veel meer op het op persoonlijk niveau betrekken van medewerkers, op inspiratie en voorbeeld gedrag, en op individuele motivatie. Om initialiseren dus.

Dat transformationeel leiderschap effectiever is, zal geen verrassing zijn. Wel prettig dat het nu dan ook stevig onderbouwt is (zoals wel vaker met dit soort publicaties gaat 80% van het artikel over de onderzoeksmethodiek en niet over de resultaten). Belangrijk verder ook om twee conclusies aan te halen uit het onderzoek. Ten eerste dat ‘transformationeel leiderschap’ te leren is door van nature ‘transactioneel’ ingestelde managers. En ten tweede dat de meest effectieve leiderschapsstijl bij het creëren van merk-ambassadeurs een mix is van veel transformationeel leiderschap met een vleugje transactioneel management. Hoe daar dan weer een balans in te vinden laten de auteurs maar in het midden…