Nieuwe manier van kijken: HR-manager als 'merk-manager'

Tim Geistert, employer branding expert bij het Amerikaanse bureau Kenexa, publiceerde onlangs een whitepaper waarin hij pleit dat HR-manager zich meer als ‘brandmanagers’, merk-manager, moeten opstellen. Daarbij gaat hij niet zo zeer uit van de gedachte dat HR en marketing meer met elkaar moeten samenwerken, maar hij vertaalt het gedachtegoed van ‘branding’ maar HR. Geistert trekt daarbij een aardige vergelijking tussen ‘brand’ en ‘cultuur’.

Brandmanagement, het uitbouwen en bewaken van je merk, is volgens Geistert uit te splitsen naar drie hoofd elementen: rationele, emotionele en persoonlijke elementen. Wanneer je brandmanagement vertaalt richting HR dan ligt de parallel in ‘cultuurmanagement’. Ook cultuur valt uit een in die drie elementen. En met als bij branding en marketing kan je die elementen ‘managen’, ontwikkelen en bewaken.

(Marketing has) identified the elements that are used in branding products or services. These elements include rational facts, or logical reasons as to why individuals buy particular products or services; emotional truths, or intangible feelings and an affinity that people have for specific brands; and personality, or the attraction that individuals have toward products or brands. From an HR perspective, rational facts, emotional truths and personality are at the core of an organization’s cultural brand.

Rational facts are typically found in the company handbook, such as the mission statement, company history, policies and procedures. Rational facts are important because they offer the reasons for existing and prospective employees to believe in the organization. Emotional truths are intangible elements of an organization that stir imagination, drive employee engagement and compel people to go beyond the call of duty. Personality is the magical attraction toward something or someone—charisma. Personality envelops organizational truths and facts to express an organizational brand

Geistert werkt zijn idee vervolgens uit langs de lijn van de traditionele vier ‘P’ van Kolter: product, plaats, prijs en promotie. Hij komt dat op onderwerpen als het vertalen van cultuur naar wervingsprofielen, werkomgeving (plaats), beloningsbeleid en beloningsbenchmarks (prijs) en arbeidsmarktcommunicatie (promotie). De vijfde P van personeel ziet Geistert als het verbindende element tussen HR en Marketing.

Al met al een leuke gedachteoefening van Geistert. Maar zonder baandoorbrekende ideeën of visie.

Kan Personal Branding wel in een 'top down' organisatie?

Afgelopen week een interessant gesprek gevoerd met iemand binnen een ministerie. Indrukwekkend programma aldaar rondom ‘mobiliteit’ en ‘persoonlijke ontwikkeling’. Met de juiste en ogenschijnlijk goed ontwikkelde en doordrachte tools. Veel draagvlak aan de top en goed programma ter ondersteuning van management.

Vraagstuk was of het ‘personal branding’ concept aldaar nog wat zou toe kunnen voegen en zo ja hoe dan wel? We kwamen op twee grote knelpunten.
Ten eerste vergt het goed toepassen van het personal branding concept voor alle functies, nog al wat vaardigheden van het (middle)management. Goed kunnen schakelen tussen afdelingsbelangen en persoonlijke ambities, optimaal vertrouwen en openheid, goede inschatting kunnen maken van mogelijkheden en veel coachingsvaardigheden. Dat was wellicht nog wat veel gevraagd op dit moment.

Belangrijker was nog het dilemma hoe een balans te vinden tussen de topdown taakstelling waar een ministerie nu eenmaal mee te maken hebben en het bottum-up en meer creatief proces dat personal branding is. De top van een ministerie kan immers, bijvoorbeeld op basis van de competenties van de basis, niet in eens hun strategie radicaal omgooien. De politieke leiding geeft immers de richting. De kaders zijn strak. Een beleidscyclus stringent gekoppeld aan de begrotingscyclus. Dat geeft uiteindeljke maar beperkte ruimte voor een meer bottum-up benadering die personal branding feitelijk is. En je moet mensen ook niet iets voorspiegelen wat je vervolgens niet waar kan maken.

Voorzichtige conclusie was dat er binnen het concept van ‘personal branding’ best een aantal elementen te incorporeren waren. Met name de mate van eigen sturing en verantwoordelijkheid, bewustwording van eigen imago/identiteit en mogelijkheden om die te sturen, en durven denken in (externe) mogelijkheden in plaats van beperkingen. We waren het er wel over eens dat het in deze fase nog niet verstandig was om een en ander op te hangen aan de term ‘personal branding’, dat lijkt een stap te ver. Misschien is het wel nooit goed mogelijk om in zo’n topdown organisatie, wat het toch zal blijven, met personal branding te werken

10 waarheden over het de 'werkgever als merk'

In gesprek met aantal mensen over het hoe en waarom van het ‘bouwen’ van een werkgeversmerk kwamen we op een aantal uitgangspunten. Beetje een lijstje a la ‘employer branding for dummies’. Maar goed, het geeft toch een raamwerk, een aantal uitgangspunten voor wie bezig is met dit onderwerp. Vooral ook gericht om duidelijk te maken dat arbeidsmarktcommunicatie en/of employer branding niet een onderwerp is voor alleen HR of alleen marketing. Of er nu nog verschillen zijn tussen termen als ‘employer branding’, ‘werkgeversmerk’ en arbeidsmarktcommunicatie, laat ik voor dit moment maar even buiten beschouwing.


1. Een ‘werkgeversmerk’ is niet alleen belangrijk voor grote, zichtbare, ondernemingen. Het is belangrijk voor elke organisatie die belang heeft in het aantrekken, behouden en enthousiasmeren van goede medewerkers.

2. Het werkgeversmerk is niet alleen voor aantrekken nieuwe medewerkers, maar minstens zo belangrijk in verband het met binden en boeien van al aanwezige (goede) medewerkers

3. Elke werkgever is al een werkgeversmerk, bewust of onbewust.

4. Het imago richting de arbeidsmarkt versterkt het imago richting de consumenten/businessmarkt en vise versa.

5. Eigen (tevreden, betrokken, succesvolle) medewerkers zijn het beste reclamemiddel op de arbeidsmarkt (brand your personal brands)

6. Een goed uitgevoerd arbeidsmarktcommunicatie traject versterkt de betrokkenheid en loyaliteit (trots) van eigen medewerkers.

7. Het bouwen van een werkgevers merk is niet iets wat bijv HR/P&O-afdeling alleen kan doen. Het vereist in de uitvoering een goede interne samenwerking tussen HR, marketing, PR en interne communicatie.

8. Een website is het zichtbare en uitgesproken onderdeel van je arbeidsmarktcommunicatie. De follow-up op bijvoorbeeld reacties van sollicitanten vaak de grootste achilleshiel.

9. Werkgeversmerken zijn alleen dan effectief waneer de verwachtingen die gecreëerd worden parallel lopen met de werkelijkheid binnen je organisatie. (Werkgevers in een ‘transitiefase’ moeten extra secuur zijn met hun arbeidsmarkt communicatie, in verband met mogelijk geloofwaardigheid gat tussen heden en toekomst.)

10. Het rendement van arbeidsmarktcommunicatie wordt niet bepaald door de (kwantitatief) instroom van nieuwe medewerkers, maar door (kwalitatief) hoeveel goede nieuwe mensen na een half jaar nog (tevreden) in dienst zijn.