Het combineren van de de kern van corporate branding en personal branding levert een aantal forse knelpunten en dilemma’s op zoals we in deel II zagen. Reële dilemma’s, die veel te maken hebben met angst. Lef om die angsten te overwinnen is nodig voor een succesvolle integratie. Maar bij lef hoort ook weten wat je doet en waar je aan begint. Een goede voorbereiding is essentieel, want je haalt wel wat overhoop. Onderstaande stappen geven een richting wat te doen. Overigens leent dit onderwerp zich, voor grotere organisaties, prima om op kleinere schaal met pilot-projecten uit te proberen. Maatwerk en bijsturing is immers noodzakelijk.
1. Begin bij het begin.
Het aardige van het combineren van corporate branding en personal branding is dat het proces hetzelfde is. Begin bij het begin. Ga in gesprek over met elkaar over de ‘passion, purpose & profit’. Op organisatie niveau en op persoonlijk niveau. Als je dat gesprek echt met elkaar aangaat, goed voorbereidt en de follow-up regelt, levert dat veel betrokkenheid, verbinding tussen individuen, organisatie en het ‘merk’ (feitelijk internal branding) en inzicht op.
En waar het knelt, knelt het. Als er al onoverbrugbare verschillen zijn in gewenste organisatiekoers ten opzichte een deel van de medewerkers, dan is dat voor iedereen maar beter om te weten en op tafel te krijgen. Immers, nu we allemaal ‘Good to Great’ (Collins) hebben gelezen weten we ook allemaal hoe essentieel het is om ‘the right people on the bus’ te hebben. Collins ‘egel’-principe is trouwens een mooi instrument om zowel op organisatie als op individueel niveau scherp de kern te definiëren.
2. Veranker de gemeenschappelijke uitgangspunten
Bij het combineren van personal- en corporate branding gaat het er om hoe individuen zich verhouden tot de organisatie-identiteit. Het is aan medewerkers zelf om zich die vraag te stellen, daar toe uitgenodigd en gefaciliteerd door hun manager en HR. Om dat goed te kunnen doen, moeten het gemeenschappelijk uitgangspunt, de corporate brand, wel klip en klaar zijn. Dat dient te fungeren als een helder en gemakkelijke te ontsluiten ‘ijkpunt’.
3. Personal branding faciliteren, niet managen!
Probeer het proces van personal branding niet te managen (zie valkuil 1, uit deel II). Het gaat om de persoonlijke kleur, authenticiteit, eigen drive. Geeft dat de ruimte. Stel wel middelen ter beschikbaar en laat het multidisiplinair ondersteunen (HR, marketing, communicatie). Benader daarbij Personal Branding ook niet als iets geheel nieuws, maar als verdieping van bestaande HR-instrumenten.
Ruimte geven betekent niet dat je geen afspraken mag maken omtrent output. Ook kaders stellen waar binnen de personal brands zich kunnen ontwikkelen is nodig. Anders vliegt het alle kanten uit. Wel vrijheid (vooral ook in vorm, kleur, authenticiteit), geen vrijblijvendheid. Net als bij ‘productmerken’ geldt ook bij personal branding dat ‘de markt’ bepaalt of een personal branding succesvol is. Dat succes moet je wel meetbaar maken. En medewerkers moeten dan ook ‘accountabel’ zijn.
4. Durf te investeren.
Als investeren in corporate branding een zinnige investering is, dan is investeren (vooral in tijd) in personal branding ook zinnig. En net als bij corporate branding is de ‘return on investment’ iets voor de langere termijn. Dat betekent dus dat organisaties het lef en vertrouwen moeten hebben om die investering te doen. Maar dat geldt net zo zeer voor de medewerkers. Ook die moeten zelf durven en willen investeren in hun eigen toekomst (zie valkuil 5 uit deel II). Bouw waar nodig is beloningssystemen die gericht zijn op korte termijn (omzet) resultaten om tot long-term incentive programma’s en/of programma’s die meer geënt zijn op ‘waarde-creatie’.
5. Wees trots: "Brand your Brands"
Een succesvol merk is goud waard, een grootdeel van de waarde van Google bestaat uit ‘merkwaarde’. Dat geldt ook voor personen. Wees trots op de personal brands, durf die personal brand te gebruiken in de branding van de organisatie, en dat kan breder dan op het eerste gezicht lijkt. Richting de markt is het vanzelfsprekend. Medewerkers met een commerciële target die zichzelf goed branden, maken gemakkelijker omzet. Maar denk ook aan de toegevoegde waarde van ‘personal brands’ in de arbeidsmarkt (employer branding) of als onderdeel van je internal branding. Maar ga nog verder: denk ook aan die medewerker op het secretariaat die als onderdeel van haar ‘passie & purpuse’ flink wat (eigen?) tijd en energie steekt in een goed doel. Haar ‘personal brand’ kan dan weer prima onderdeel zijn van het gewenste imago als maatschappelijke verantwoorde onderneming.
Juist door het zoeken en juist benutten van de synergie tussen de verschillende vormen van ‘branding’ zit een groot kosten voordeel, inspiratiebron voor organisatie én medewerkers en ontstaat een vliegwiel effect met grote impact op de ‘echtheid’ van het merk.
vrijdag 4 april 2008
Personal Branding en Corporate Branding combineren: wie durft? (deel III). Vijf stappen voor een succesvolle samenwerking
donderdag 3 april 2008
Personal Branding & Corporate Branding, wie durft? (deel II): valkuilen en dilemma’s.
In de praktijk blijkt de de samenhang tussen corporate branding en personal branding (zie deel I) nog geen vanzelfsprekendheid. Ervaringen uit de eigen praktijk en die van anderen, levert een aantal belemmerende overtuigingen en factoren op en een aantal suggesties (zie deel III). Zonder overigens de pretentie volledig te zijn. Aanvulling en vooral ‘best practices’ zijn zeer welkom, ze zijn nog maar lastig te vinden.
Belemmerende overtuigingen & factoren
1. Paradox van het ‘sturen van zelfontplooiing’
Het concept van ‘Personal Branding’ wordt door individuele medewerkers vaak ervaren als een bevrijding. Eindelijk tijd voor zelfontplooiing, zelf échte keuzes maken, out-of-the-box durven denken. Een proces dat als het goed is vaak ook gepaard gaat met een eigen interne worsteling (wat wil ik nu écht). Als organisaties dat willen structureren, managen, kunnen ze het paard wel eens achter de wagen spannen. Managers, structuren, vaste formats, plannen van aanpak, het ‘moeten’: dat zijn nu vaak net de uitingen van de dagelijkse afhankelijkheidssleur waar iemand uit wil breken. Dat een organisatie toch enige grip wil hebben is natuurlijk ook niet onlogisch.
2. Angst voor het creëren van eigen concurrenten
Een van de minst uitgesproken, maar meest nadrukkelijke angsten die ik tegen kom bij het introduceren van het begrip Personals Brands binnen een organisatie is de angst dat daarmee eigen concurrenten gecreëerd worden. Omdat Personal Branding in de literatuur veelal beschreven staat als een employability middel, is het nog niet zo raar dat men op die gedachte komt. Ontwikkel je niet mensen zodanig dat ze vervolgens aan de slag kunnen bij de concurrent of voor zichzelf gaan beginnen. Of een nog hardnekkigere weerstand, die van de laag adviseurs (etc.) net onder de directie. Zij zien zichzelf als de onmisbare ‘rainmakers’ binnen de organisaties en na jaren hard werken zien zij het als een privilege om via Personal Branding in het zonnetje te komen staan. Uit angst voor interne concurrentie mogen de medioren en junioren op hun beurt wachten. Deze angst voor het creëren van concurrentie is mijn inziens een van de redenen waarom juist in de laag net onder de top er bij veel adviesbureaus er zo’n ongewenste uitstroom is richting de freelancermarkt. Kapitaalvernietiging.
3. Angst voor mogelijk confrontatie
Branding gaat in de basis over ‘identiteit’ en ‘imago’. Wie ben je, wat kan je, wat wil je bereiken en hoe ga je dat realiseren. Het bij elkaar brengen van Personal Branding en Corporate Branding gaat over wat een organisatie voor staat en voor wil staan en waar individuele medewerkers voor staat en voor willen staan. Daar kunnen natuurlijk verschillen in zitten. Een beetje verschil is prima, je wil geen organisaties met alleen maar ‘klonen’ van de corporate branding. Immers eigenheid is gewenst. Maar te grote verschillen waarbij bijvoorbeeld een medewerker in zijn eigen branding de corporate branding verzwakt, kan natuurlijk niet. Maar die verschillen zijn natuurlijk van alle dag. Er lopen in organisaties zat mensen rond die in hun hart eigenlijk iets anders willen of zich niet kunnen verbinden met het ‘merk’ waar ze bij werken. Die harde werkelijkheid kan je negeren, dat gebeurt aan de lopende band. Maar je kan het, met een branding-traject, maar beter naar boven laten komen. Zichtbare issues zijn een stuk makkelijker te bespreken en op te lossen dan niet zichtbare.
4. Ontbreken van contact tussen HRM en Marketing.
Corporate branding gaat in essentie richting klanten; personal branding is in essentie een persoonlijk ontwikkelingstool. De ene is het speelterrein van marketeers, de andere van HRM-ers. En die praten in de regel niet met elkaar. Waar marketing en sales zo af en toe een gezond partijtje vechten, lijkt het wel dat marketing en HRM nauwelijks van elkaars bestaan af weten. Als HRM vervolgens mensen gaat mee helpen ontwikkelen, maar niet weet welke markten de marketeers aan het ontwikkelen zijn, dan kan daar een gruwelijke mismatch ontstaan. En als marketeers een organisatie aan het positioneren zijn, maar dat niet doorvertaald wordt naar te ontwikkelen competenties of vaardigheden van (nieuwe) mensen, dan wordt de belofte die via corporate branding gedaan wordt niet waar gemaakt.
5. Managers én medewerkers schieten in korte termijn reflex.
Met branding wordt waarde gecreëerd die duurzaam is en waardevast. Maar het vergt geld en vooral tijd. Zowel tijd om te investeren als tijd in geduld totdat het ‘merk’ volwassen is. Dat geldt allemaal zowel voor corporate als voor personal branding. In commerciële omgevingen is tijd niet alleen voor de ‘baas’ geld, maar ook voor consultants. Tijd die vrijgemaakt moet worden voor persoonlijke ontwikking, dus personal branding, kan op de korte termijn ten koste gaan van omzet. En in veel organisaties gaat dat dan ook weer ten koste van individuele bonussen. Ik ken voorbeelden waar dit aardig wat weerstand kan opleveren, uiteindelijk juist bij de professionals. Dit is tevens het nuttige van personal branding: wat wil je nu echt? Met Maisters uitspraak ‘declarabele uren bepalen je inkomen, niet-declarabele uren bepalen je toekomst’ in handen kan het echte gesprek over de ‘branding’-behoefte beginnen!
In deel III een poging een aantal aanbevelingen neer te zetten hoe het wel kan en hoe deze belemmeringen overwonnen kunnen worden.
Belemmerende overtuigingen & factoren
1. Paradox van het ‘sturen van zelfontplooiing’
Het concept van ‘Personal Branding’ wordt door individuele medewerkers vaak ervaren als een bevrijding. Eindelijk tijd voor zelfontplooiing, zelf échte keuzes maken, out-of-the-box durven denken. Een proces dat als het goed is vaak ook gepaard gaat met een eigen interne worsteling (wat wil ik nu écht). Als organisaties dat willen structureren, managen, kunnen ze het paard wel eens achter de wagen spannen. Managers, structuren, vaste formats, plannen van aanpak, het ‘moeten’: dat zijn nu vaak net de uitingen van de dagelijkse afhankelijkheidssleur waar iemand uit wil breken. Dat een organisatie toch enige grip wil hebben is natuurlijk ook niet onlogisch.
2. Angst voor het creëren van eigen concurrenten
Een van de minst uitgesproken, maar meest nadrukkelijke angsten die ik tegen kom bij het introduceren van het begrip Personals Brands binnen een organisatie is de angst dat daarmee eigen concurrenten gecreëerd worden. Omdat Personal Branding in de literatuur veelal beschreven staat als een employability middel, is het nog niet zo raar dat men op die gedachte komt. Ontwikkel je niet mensen zodanig dat ze vervolgens aan de slag kunnen bij de concurrent of voor zichzelf gaan beginnen. Of een nog hardnekkigere weerstand, die van de laag adviseurs (etc.) net onder de directie. Zij zien zichzelf als de onmisbare ‘rainmakers’ binnen de organisaties en na jaren hard werken zien zij het als een privilege om via Personal Branding in het zonnetje te komen staan. Uit angst voor interne concurrentie mogen de medioren en junioren op hun beurt wachten. Deze angst voor het creëren van concurrentie is mijn inziens een van de redenen waarom juist in de laag net onder de top er bij veel adviesbureaus er zo’n ongewenste uitstroom is richting de freelancermarkt. Kapitaalvernietiging.
3. Angst voor mogelijk confrontatie
Branding gaat in de basis over ‘identiteit’ en ‘imago’. Wie ben je, wat kan je, wat wil je bereiken en hoe ga je dat realiseren. Het bij elkaar brengen van Personal Branding en Corporate Branding gaat over wat een organisatie voor staat en voor wil staan en waar individuele medewerkers voor staat en voor willen staan. Daar kunnen natuurlijk verschillen in zitten. Een beetje verschil is prima, je wil geen organisaties met alleen maar ‘klonen’ van de corporate branding. Immers eigenheid is gewenst. Maar te grote verschillen waarbij bijvoorbeeld een medewerker in zijn eigen branding de corporate branding verzwakt, kan natuurlijk niet. Maar die verschillen zijn natuurlijk van alle dag. Er lopen in organisaties zat mensen rond die in hun hart eigenlijk iets anders willen of zich niet kunnen verbinden met het ‘merk’ waar ze bij werken. Die harde werkelijkheid kan je negeren, dat gebeurt aan de lopende band. Maar je kan het, met een branding-traject, maar beter naar boven laten komen. Zichtbare issues zijn een stuk makkelijker te bespreken en op te lossen dan niet zichtbare.
4. Ontbreken van contact tussen HRM en Marketing.
Corporate branding gaat in essentie richting klanten; personal branding is in essentie een persoonlijk ontwikkelingstool. De ene is het speelterrein van marketeers, de andere van HRM-ers. En die praten in de regel niet met elkaar. Waar marketing en sales zo af en toe een gezond partijtje vechten, lijkt het wel dat marketing en HRM nauwelijks van elkaars bestaan af weten. Als HRM vervolgens mensen gaat mee helpen ontwikkelen, maar niet weet welke markten de marketeers aan het ontwikkelen zijn, dan kan daar een gruwelijke mismatch ontstaan. En als marketeers een organisatie aan het positioneren zijn, maar dat niet doorvertaald wordt naar te ontwikkelen competenties of vaardigheden van (nieuwe) mensen, dan wordt de belofte die via corporate branding gedaan wordt niet waar gemaakt.
5. Managers én medewerkers schieten in korte termijn reflex.
Met branding wordt waarde gecreëerd die duurzaam is en waardevast. Maar het vergt geld en vooral tijd. Zowel tijd om te investeren als tijd in geduld totdat het ‘merk’ volwassen is. Dat geldt allemaal zowel voor corporate als voor personal branding. In commerciële omgevingen is tijd niet alleen voor de ‘baas’ geld, maar ook voor consultants. Tijd die vrijgemaakt moet worden voor persoonlijke ontwikking, dus personal branding, kan op de korte termijn ten koste gaan van omzet. En in veel organisaties gaat dat dan ook weer ten koste van individuele bonussen. Ik ken voorbeelden waar dit aardig wat weerstand kan opleveren, uiteindelijk juist bij de professionals. Dit is tevens het nuttige van personal branding: wat wil je nu echt? Met Maisters uitspraak ‘declarabele uren bepalen je inkomen, niet-declarabele uren bepalen je toekomst’ in handen kan het echte gesprek over de ‘branding’-behoefte beginnen!
In deel III een poging een aantal aanbevelingen neer te zetten hoe het wel kan en hoe deze belemmeringen overwonnen kunnen worden.
dinsdag 1 april 2008
Personal Branding en Corporate Branding combineren: wie durft? (deel I)
Introductie
Corporate Branding, het denken in ‘merken, is ‘hot’. In de rubriek ‘marketing’ van managementboek.nl is de categorie boeken over ‘merken’ het grootste. Ook het concept ‘Personal Branding’ raakt meer en meer ingeburgerd. Twee concepten, twee filosofieën. Met een gelijke methodiek, gelijke uitgangspunten. Maar met één groot verschil. De een gaat over organisaties, de andere over individuen. Een verschil dat echter in onze ‘belevenigseconomie’ wel snel vervaagt. Mensen maken organisaties, menselijk handelen bepalen in toenemende mate het ‘merk’. Vanuit die gedachte is het interessant om te zien hoe Corporate Branding en Personal Branding op elkaar kunnen reageren.
Personal Branding concept wordt steeds breder toegepast
Het begrip Personal Branding is zo langzamerhand een ingeburgerd begrip geworden. Tom Peters lanceerde de term in de Verenigde Staten in 1997. Frank Kwakman publiceerde er waarschijnlijk als eerste in Nederland structureel over. Ondertussen zijn er diverse boeken verschenen over Personal Branding of afgeleiden daarvan. Er zijn trainingen over het onderwerp en diverse coaches en adviseurs houden zich exclusief met dit onderwerp bezig. In de VS is er zelfs een tijdschrift over ‘Personal Branding’.
Personal Branding is een concept dat ook prima past in het huidige tijdsgewicht. Fons van Dyck omschrijft in zijn boek ‘Het Merk Mens’ een negental actuele sociaal-maatschappelijke drijfveren. Een deel daarvan raakt de kern van personal branding: authenticiteit, empowerment, zingeving.
Vrijwel alle publicaties over personal branding richten zich op het individu. Aanvankelijk op professionals met een extern profiel, al dan niet zelfstandig gevestigd. Momenteel wordt personal branding meer en meer gezien als instrument voor persoonlijke ontwikkeling dat toepasbaar is op een veel breder publiek. Op trainingen ‘personal branding’ blijken ook bijvoorbeeld HRM-ers en interne projectleiders af te komen, terwijl zij helemaal geen extern profiel hebben. En waarom ook niet. Net als bij corporate branding gaat het bij personal branding om wezenlijke vragen als ‘wie ben je’, ‘wat wil en kan je’ en ‘hoe ga je dat bereiken’. Niet meer en niet minder. Voordeel ten opzichte van de gebruikelijke persoonlijke ontwikkelplannen is dat personal branding fundamentelere vragen stelt en – minstens zo belangrijk – personal branding ook veel meer een continue ‘markttoets’ vereist. Hoe vind je een afzetmarkt voor jezelf en hoe ga je die markt veroveren (al dan niet met eigen profielen op Hyves). Of dat nu een externe markt of een interne markt is, maakt niets uit.
Personal branding is dus al lang niet meer voorbehouden aan hen die toch al goed zichtbaar zijn in de markt: het ‘partner-niveau’ bij adviesbureaus of zelfstandige consultants. Ook een goede telefoniste is een ‘professional’. Iemand die een visie over haar (het zijn toch nog vaak vrouwen) vak en toekomst heeft, met passie haar werk doet en toetst of dat allemaal aansluit bij haar (interne) ‘klant’, namelijk de organisaties waar ze voor werkt. Zij is een ‘merk ik’ en kan dat bewust ontwikkelen met het personal branding concept.
Mensen maken merken sterk, merken maken mensen sterk
Terug naar de organisatie context. Daar waar het concept personal branding dus steeds breder wordt toegepast, of althans toegepast kan worden, komen we ook snel op het terrein van ‘corporate branding’: het bewust ontwikkelen en gebruikmaken van een merknaam van een organisatie. Immers nog niet iedereen is zzp-er en de meeste mensen werken nog gewoon in organisaties. In publicaties en in de praktijk wordt de link tussen ‘personal branding’ en ‘corporate branding’ nog maar zeer beperkt gelegd. Toch lijkt die link voor de hand.
Open deur: we leven in een diensteneconomie (of beleveniseconomie volgens Pine/Gilmore). Het menselijke contact, service, maakt het verschil. Personeel is steeds vaker het belangrijkste marketing instrument. Merkbeleving, om dat ‘unheimische’ woord toch maar te gebruiken, wordt in toenemende mate bepaald door de medewerkers die in dienst zijn bij dat merk. Nu is dat in de consultancy al evident (‘niet de tent, maar de vent’), maar het geldt natuurlijk veel breder. Het imago van een organisatie wordt ook mee bepaald door die telefoniste. En trek dat idee maar door naar de gehele organisatie.
De vent maakt de tent, maar de tent maakt ook de vent
Het imago van een organisatie biedt medewerkers een platform. Het logo van een sterk merk op een visite kaartje geeft een andere introductie dan een kaartje met het logo van een onbekend merk of een merk met een slecht imago. Je kan het simpelweg horen waneer een telefoniste trots is op haar bedrijf, lekker op haar plek zit, gelukkig is. Het verbonden zijn aan een organisaties geeft een stuk legitimiteit. Het geeft ook een stuk ‘identiteit’. Je hoeft niets van je authenticiteit (essentieel in branding) in te leveren om in je eigen positionering gebruik te maken van de ‘brand’ van een werkgever. Zeker niet als de ‘match’ tussen individu en organisatie goed zit.
Mensen maken merken sterk, merken maken mensen sterk. Dit is natuurlijk geen opzienbarende stelling of groots inzicht. Het gebeurt immers al de hele dag. En al lang niet alleen maar binnen het adviseurs-gilde. Vraagstuk is dus niet óf personal branding en corporate branding met elkaar te maken hebben. Het vraagstuk is veel meer in hoeverre organisaties daar op een bewuste manier mee om (durven te) gaan?
In de praktijk blijkt dat geenszins een vanzelfsprekendheid. In deel II van dit artikel zal ik een aantal belemmerende overtuigingen en factoren uit de praktijk op een rijtje zetten. Het afsluitende deel III is een poging om een aantal stappen uit een te zetten hoe het dat wel zou kunnen.
Corporate Branding, het denken in ‘merken, is ‘hot’. In de rubriek ‘marketing’ van managementboek.nl is de categorie boeken over ‘merken’ het grootste. Ook het concept ‘Personal Branding’ raakt meer en meer ingeburgerd. Twee concepten, twee filosofieën. Met een gelijke methodiek, gelijke uitgangspunten. Maar met één groot verschil. De een gaat over organisaties, de andere over individuen. Een verschil dat echter in onze ‘belevenigseconomie’ wel snel vervaagt. Mensen maken organisaties, menselijk handelen bepalen in toenemende mate het ‘merk’. Vanuit die gedachte is het interessant om te zien hoe Corporate Branding en Personal Branding op elkaar kunnen reageren.
Personal Branding concept wordt steeds breder toegepast
Het begrip Personal Branding is zo langzamerhand een ingeburgerd begrip geworden. Tom Peters lanceerde de term in de Verenigde Staten in 1997. Frank Kwakman publiceerde er waarschijnlijk als eerste in Nederland structureel over. Ondertussen zijn er diverse boeken verschenen over Personal Branding of afgeleiden daarvan. Er zijn trainingen over het onderwerp en diverse coaches en adviseurs houden zich exclusief met dit onderwerp bezig. In de VS is er zelfs een tijdschrift over ‘Personal Branding’.
Personal Branding is een concept dat ook prima past in het huidige tijdsgewicht. Fons van Dyck omschrijft in zijn boek ‘Het Merk Mens’ een negental actuele sociaal-maatschappelijke drijfveren. Een deel daarvan raakt de kern van personal branding: authenticiteit, empowerment, zingeving.
Vrijwel alle publicaties over personal branding richten zich op het individu. Aanvankelijk op professionals met een extern profiel, al dan niet zelfstandig gevestigd. Momenteel wordt personal branding meer en meer gezien als instrument voor persoonlijke ontwikkeling dat toepasbaar is op een veel breder publiek. Op trainingen ‘personal branding’ blijken ook bijvoorbeeld HRM-ers en interne projectleiders af te komen, terwijl zij helemaal geen extern profiel hebben. En waarom ook niet. Net als bij corporate branding gaat het bij personal branding om wezenlijke vragen als ‘wie ben je’, ‘wat wil en kan je’ en ‘hoe ga je dat bereiken’. Niet meer en niet minder. Voordeel ten opzichte van de gebruikelijke persoonlijke ontwikkelplannen is dat personal branding fundamentelere vragen stelt en – minstens zo belangrijk – personal branding ook veel meer een continue ‘markttoets’ vereist. Hoe vind je een afzetmarkt voor jezelf en hoe ga je die markt veroveren (al dan niet met eigen profielen op Hyves). Of dat nu een externe markt of een interne markt is, maakt niets uit.
Personal branding is dus al lang niet meer voorbehouden aan hen die toch al goed zichtbaar zijn in de markt: het ‘partner-niveau’ bij adviesbureaus of zelfstandige consultants. Ook een goede telefoniste is een ‘professional’. Iemand die een visie over haar (het zijn toch nog vaak vrouwen) vak en toekomst heeft, met passie haar werk doet en toetst of dat allemaal aansluit bij haar (interne) ‘klant’, namelijk de organisaties waar ze voor werkt. Zij is een ‘merk ik’ en kan dat bewust ontwikkelen met het personal branding concept.
Mensen maken merken sterk, merken maken mensen sterk
Terug naar de organisatie context. Daar waar het concept personal branding dus steeds breder wordt toegepast, of althans toegepast kan worden, komen we ook snel op het terrein van ‘corporate branding’: het bewust ontwikkelen en gebruikmaken van een merknaam van een organisatie. Immers nog niet iedereen is zzp-er en de meeste mensen werken nog gewoon in organisaties. In publicaties en in de praktijk wordt de link tussen ‘personal branding’ en ‘corporate branding’ nog maar zeer beperkt gelegd. Toch lijkt die link voor de hand.
Open deur: we leven in een diensteneconomie (of beleveniseconomie volgens Pine/Gilmore). Het menselijke contact, service, maakt het verschil. Personeel is steeds vaker het belangrijkste marketing instrument. Merkbeleving, om dat ‘unheimische’ woord toch maar te gebruiken, wordt in toenemende mate bepaald door de medewerkers die in dienst zijn bij dat merk. Nu is dat in de consultancy al evident (‘niet de tent, maar de vent’), maar het geldt natuurlijk veel breder. Het imago van een organisatie wordt ook mee bepaald door die telefoniste. En trek dat idee maar door naar de gehele organisatie.
De vent maakt de tent, maar de tent maakt ook de vent
Het imago van een organisatie biedt medewerkers een platform. Het logo van een sterk merk op een visite kaartje geeft een andere introductie dan een kaartje met het logo van een onbekend merk of een merk met een slecht imago. Je kan het simpelweg horen waneer een telefoniste trots is op haar bedrijf, lekker op haar plek zit, gelukkig is. Het verbonden zijn aan een organisaties geeft een stuk legitimiteit. Het geeft ook een stuk ‘identiteit’. Je hoeft niets van je authenticiteit (essentieel in branding) in te leveren om in je eigen positionering gebruik te maken van de ‘brand’ van een werkgever. Zeker niet als de ‘match’ tussen individu en organisatie goed zit.
Mensen maken merken sterk, merken maken mensen sterk. Dit is natuurlijk geen opzienbarende stelling of groots inzicht. Het gebeurt immers al de hele dag. En al lang niet alleen maar binnen het adviseurs-gilde. Vraagstuk is dus niet óf personal branding en corporate branding met elkaar te maken hebben. Het vraagstuk is veel meer in hoeverre organisaties daar op een bewuste manier mee om (durven te) gaan?
In de praktijk blijkt dat geenszins een vanzelfsprekendheid. In deel II van dit artikel zal ik een aantal belemmerende overtuigingen en factoren uit de praktijk op een rijtje zetten. Het afsluitende deel III is een poging om een aantal stappen uit een te zetten hoe het dat wel zou kunnen.
Posts
