Personal Branding & Corporate Branding, wie durft? (deel II): valkuilen en dilemma’s.

In de praktijk blijkt de de samenhang tussen corporate branding en personal branding (zie deel I) nog geen vanzelfsprekendheid. Ervaringen uit de eigen praktijk en die van anderen, levert een aantal belemmerende overtuigingen en factoren op en een aantal suggesties (zie deel III). Zonder overigens de pretentie volledig te zijn. Aanvulling en vooral ‘best practices’ zijn zeer welkom, ze zijn nog maar lastig te vinden.

Belemmerende overtuigingen & factoren

1. Paradox van het ‘sturen van zelfontplooiing’

Het concept van ‘Personal Branding’ wordt door individuele medewerkers vaak ervaren als een bevrijding. Eindelijk tijd voor zelfontplooiing, zelf échte keuzes maken, out-of-the-box durven denken. Een proces dat als het goed is vaak ook gepaard gaat met een eigen interne worsteling (wat wil ik nu écht). Als organisaties dat willen structureren, managen, kunnen ze het paard wel eens achter de wagen spannen. Managers, structuren, vaste formats, plannen van aanpak, het ‘moeten’: dat zijn nu vaak net de uitingen van de dagelijkse afhankelijkheidssleur waar iemand uit wil breken. Dat een organisatie toch enige grip wil hebben is natuurlijk ook niet onlogisch.

2. Angst voor het creëren van eigen concurrenten

Een van de minst uitgesproken, maar meest nadrukkelijke angsten die ik tegen kom bij het introduceren van het begrip Personals Brands binnen een organisatie is de angst dat daarmee eigen concurrenten gecreëerd worden. Omdat Personal Branding in de literatuur veelal beschreven staat als een employability middel, is het nog niet zo raar dat men op die gedachte komt. Ontwikkel je niet mensen zodanig dat ze vervolgens aan de slag kunnen bij de concurrent of voor zichzelf gaan beginnen. Of een nog hardnekkigere weerstand, die van de laag adviseurs (etc.) net onder de directie. Zij zien zichzelf als de onmisbare ‘rainmakers’ binnen de organisaties en na jaren hard werken zien zij het als een privilege om via Personal Branding in het zonnetje te komen staan. Uit angst voor interne concurrentie mogen de medioren en junioren op hun beurt wachten. Deze angst voor het creëren van concurrentie is mijn inziens een van de redenen waarom juist in de laag net onder de top er bij veel adviesbureaus er zo’n ongewenste uitstroom is richting de freelancermarkt. Kapitaalvernietiging.

3. Angst voor mogelijk confrontatie

Branding gaat in de basis over ‘identiteit’ en ‘imago’. Wie ben je, wat kan je, wat wil je bereiken en hoe ga je dat realiseren. Het bij elkaar brengen van Personal Branding en Corporate Branding gaat over wat een organisatie voor staat en voor wil staan en waar individuele medewerkers voor staat en voor willen staan. Daar kunnen natuurlijk verschillen in zitten. Een beetje verschil is prima, je wil geen organisaties met alleen maar ‘klonen’ van de corporate branding. Immers eigenheid is gewenst. Maar te grote verschillen waarbij bijvoorbeeld een medewerker in zijn eigen branding de corporate branding verzwakt, kan natuurlijk niet. Maar die verschillen zijn natuurlijk van alle dag. Er lopen in organisaties zat mensen rond die in hun hart eigenlijk iets anders willen of zich niet kunnen verbinden met het ‘merk’ waar ze bij werken. Die harde werkelijkheid kan je negeren, dat gebeurt aan de lopende band. Maar je kan het, met een branding-traject, maar beter naar boven laten komen. Zichtbare issues zijn een stuk makkelijker te bespreken en op te lossen dan niet zichtbare.

4. Ontbreken van contact tussen HRM en Marketing.

Corporate branding gaat in essentie richting klanten; personal branding is in essentie een persoonlijk ontwikkelingstool. De ene is het speelterrein van marketeers, de andere van HRM-ers. En die praten in de regel niet met elkaar. Waar marketing en sales zo af en toe een gezond partijtje vechten, lijkt het wel dat marketing en HRM nauwelijks van elkaars bestaan af weten. Als HRM vervolgens mensen gaat mee helpen ontwikkelen, maar niet weet welke markten de marketeers aan het ontwikkelen zijn, dan kan daar een gruwelijke mismatch ontstaan. En als marketeers een organisatie aan het positioneren zijn, maar dat niet doorvertaald wordt naar te ontwikkelen competenties of vaardigheden van (nieuwe) mensen, dan wordt de belofte die via corporate branding gedaan wordt niet waar gemaakt.

5. Managers én medewerkers schieten in korte termijn reflex.

Met branding wordt waarde gecreëerd die duurzaam is en waardevast. Maar het vergt geld en vooral tijd. Zowel tijd om te investeren als tijd in geduld totdat het ‘merk’ volwassen is. Dat geldt allemaal zowel voor corporate als voor personal branding. In commerciële omgevingen is tijd niet alleen voor de ‘baas’ geld, maar ook voor consultants. Tijd die vrijgemaakt moet worden voor persoonlijke ontwikking, dus personal branding, kan op de korte termijn ten koste gaan van omzet. En in veel organisaties gaat dat dan ook weer ten koste van individuele bonussen. Ik ken voorbeelden waar dit aardig wat weerstand kan opleveren, uiteindelijk juist bij de professionals. Dit is tevens het nuttige van personal branding: wat wil je nu echt? Met Maisters uitspraak ‘declarabele uren bepalen je inkomen, niet-declarabele uren bepalen je toekomst’ in handen kan het echte gesprek over de ‘branding’-behoefte beginnen!

In deel III een poging een aantal aanbevelingen neer te zetten hoe het wel kan en hoe deze belemmeringen overwonnen kunnen worden.